爱华网渠道整合，深度与广度相结合品牌买断制后期，五粮液在渠道上的问题开始显现：与下游经销商摩擦，在餐饮、团购等渠道操作的相对弱势，KA渠道的混乱化，国际化运营不够深入。在重新规划进入2005年后，五粮液从整体战略上对渠道进行了体系性整合，它包括两个方面：在广度上，多渠道覆盖，实现渠道多元化；深度上，实现与各渠道商战略性深度合作。在广度上，五粮液集团将渠道分为：经销商、餐饮、KA、团购（大客户）、国际化渠道商等，与所有类型渠道商展开合作。与渠道商的战略性深度合作是对渠道广度的延伸。厂商关系：从买卖关系到战略联盟传统的厂商关系是商家从厂家拿货卖产品，厂商之间是一种买卖商业关系。作为中国酒王，在品牌运营新时代，五粮液的品牌不仅是厂家的，也是商家的，因为品牌建设也需要渠道商。因此，五粮液确定了与经销商建立战略联盟关系。品牌买断制成就了五粮液酒业大王的地位，但造成了五粮液品牌管理的混乱，使之与经销商的关系变得比较紧张。这其中的根本原因是二者对经销差价所代表的利益的争夺，这正是双方买卖关系中零和博弈的体现。虽然五粮液砍掉的买断品牌多是经营不善或与五粮液品牌发展战略相悖的，但在经销商心目中五粮液的品牌形象多少受到一定损伤。而五粮液集团实现了经销商阶层的优胜劣汰，降低了对经销商阶层的管理成本，开始逐步加强与核心优秀经销商开展一步步地深入合作。aihuau.com2005年五粮液经销商大会2005年五粮液经销商年会一改往年“台上坐领导，台下坐经销商”的模式，采用圆桌会议和互动方式进行，在一种平等、亲切的氛围中进行沟通。一向很少露面的五粮液集团总裁王国春成为此次大会的司仪兼主讲。这种改变绝不是做秀，而是释放一种信号，即五粮液要与经销商平等合作。这被认为是五粮液集团主动变革与经销商关系的标志。此次经销商年会上，五粮液并未仅在表面上与经销商改善关系，更对自身做出了实际调整。首先，明确改革思路，对行政部门做出调整，即将以前的十多个部门优化重组为三个事务部：五粮液品牌事务部、五粮液总经销品牌事务部、五粮液自销品牌事务部。其次，取消“拖带酒”奖励。“拖带酒”的存在扰乱了52°、39°五粮液的价格体系，52°、39°五粮液经销商苦于完成销售目标又不得不低价出货，“倒挂”现象大量存在。取消“拖带酒”奖励对这种行为起到关键性遏制。
“五粮液品牌运营商顾问团”2007年8月24日至26日，五粮液集团牵头组织国内23家白酒的龙头经销商在四川宜宾低调聚会研讨中国高端白酒调走势，并形成决议：23家白酒经销商和五粮液结成品牌运营联盟，成立“五粮液品牌运营商顾问团”，定位为“团结、共赢、合作”。其实在2006年，五粮液就将经销商分为三类：战略合作伙伴、五粮液标杆运营商和五粮液品牌运营商。五粮液内部人士给予这三类经销商的划分标准分别为：战略合作伙伴是 “与公司有相同的战略目标，共同培养五粮液品牌、共同受益为目的经销商；在公司实力方面与五粮液匹配，能在市场上相互提供有力支撑；完全配合公司的市场运作，起到经销商榜样作用，并能够提出合理建议；公司拥有良好的运作远景，且与五粮液公司的快速发展能够匹配”；五粮液标杆运营商是“拥有营销五粮液的专项团队；公司拥有良好的运作远景，且以五粮液的发展作为公司运营的主要目标；能够配合公司的市场运作，在当地市场有决定性的作用”；对于五粮液品牌运营商的描述是：“在经营五粮液品牌的同时经营其他白酒品牌。公司拥有良好的运作远景，五粮液作为该公司战略性产品之一；能够配合公司的市场运作，在当地市场有决定性的作用。”经过精确分类后，五粮液公司可以针对不同类型经销商实施制定不同的管理策略。五粮液品牌运营商顾问团是一种厂商联盟，五粮液与经销商合作意欲从原有的买卖关系变为深层次合作。从渠道上来说，五粮液实现了品牌向渠道的主动延伸。在原有关系中，经销商只是卖酒的，并不承担品牌传播与维护的职能，而如此却实现经销商自身品牌与厂家品牌紧密结合。另外，五粮液还赋予了经销商更多的渠道职能，比如实现二者的紧密合作，形成与竞品的渠道壁垒；赋予经销商更多的市场管理权，让经销商成为自辖区域的管理者，厂家只需做好后勤服务即可等。因此，五粮液品牌运营商顾问团的成立是白酒营销模式的重大创举。针对这一变化，五粮液不断提升对经销商的服务水平，加大对重点经销商的扶持，2006年五粮液实现销售额超亿元的经销商比2005年翻翻。出现这种喜人情况还有其他原因，如产品涨价，但五粮液公司服务水平的提高是必不可少的。比如，针对经销商对自身发展规划的不清晰性、核心竞争优势挖掘不深入性和经营无思想性以及在与餐饮和大型卖场谈判中的弱势性，2006年五粮液品牌事务部着手制定相关培训计划加强他们的品牌打造意识、网络编织能力、系统打造能力、企业理念意识与员工培训意识。当然，2006年五粮液集团也做出了一些防范措施。8月份，五粮液产品正式推出物流码，此举对长期存在的有些品牌运营商违规进行跨区域销售而又难以查处的问题的解决产生了良好的促进作用。对违反市场管理规定与价格管理规定的品牌运营商，扰乱五粮液市场秩序的经销商，五粮液品牌事务部坚决按相关规定予以处罚，甚至取消其经销资格。2006年总共有4家经销商受到了不同度的处理，从这个层面，我们可以看出五粮液对经销商管理的严格化。
