爱华网今天的全球市场变化波谲云诡，似乎应验了几年前一位畅销书作者——安迪·葛洛夫博士的预言，所谓十倍速时代真的到来了。 是的，这个时代的速度已经不由我们所掌控，十倍速乃至二十倍速已经是这个社会前进的标准步速，每一个企业为了生存和立足，一定要跟上变化的时代，做出明智的选择。仅仅跟上变化，并不见得就能够胜出，错误的方向，不完美的执行，运营中的任何差错都可能使在快速运行中的企业遭受灭顶之灾。 因此，能够折腾固然是好事，但是学会如何折腾，变得更加重要! 找出新的价值主张 这个变化的时代竞争如此剧烈，有一个原因就是技术的快速发展。 就在五年前，移动互联网还是新鲜事物，而今天已经如细雨润物般渗入到我们生活的细枝末节。 我们的高效工作、人际沟通、购物休闲……林林总总都已经离不开互联网和移动互联网。这一切还只是刚刚开始，接踵而至的云计算和大数据时代，更是让我们无限憧憬，也让我们很多人感受到紧张和压力。 中国作为全球第一大能源消耗国、第一大碳排放国和第二大经济体，未来的经济模式将不可能重复过去二三十年的方式。而以美国、欧洲和日本为代表的发达国家，和中国之间的经济协作关系，也将无法重演过去。身处中国的企业和企业家们要思考在这样一个变化的大环境下，如何通过有效的变革，改变自己的生存环境，并且塑造一个属于自己的未来? 因此，所谓爱折腾、会折腾，已经变成了所有力图生存和发展的企业领袖们的必修课。 那么，什么是好的折腾方法和途径呢？ 其实我们不难发现，企业折腾的好方法不外乎：在当今快速变革的时代找出一套方法和实施的框架。其核心是企业必须适应外部的变化，找出新的企业价值主张，也就是要明确企业得以立足的差异化价值主张是什么。 这个主张将使企业有别于他人，并且能够建立一定的竞争优势。这个主张将深深根植于对外在世界需求的满足，和对未来发展的深刻洞察。一方面满足当今时代的需要，另一方面也为未来的持续发展构造柔性的动态战略。 因此这个企业价值主张将不单纯是产品的价值主张，它将是企业的竞争能力和生存理由的高度浓缩。 借用破坏式创新的思维 哈佛大学克里斯滕森教授在《创新者的窘境》一书中提出了破坏式创新理论，据说这本书是乔布斯最爱阅读的商业书籍之一。 的确，苹果公司在过去十年中，乔布斯所引领的破坏式创新模式，恰恰遵循了克里斯滕森教授所提出的破坏式创新的架构和方法。 如何用快速的方式，为客户提供替代的方案和低成本的产品，破坏原有的市场格局和产品格局，去赢得在市场中生存的机会，这是破坏式创新理论的核心。 苹果在乔布斯带领下先是创造出了iPod音乐播放器，凭借着iPod音乐播放器与音乐下载平台iTunes的完美结合，一举颠覆了传统的音乐出版行业和CD播放器的王者——索尼公司。 接着，苹果又出人意料的杀入了手机制造行业，不过这一次苹果提供的不仅仅是手机，它提供的是人类历史上真正意义上的移动互联终端。 苹果公司将移动互联终端的定义权交给了用户，也就是说由用户根据选择的软件来定义这个终端到底是什么。 我们现在手中的移动互联终端可以是游戏机，只要你下载了游戏软件;可以是个人数字助理PDA吗?当然可以;可以是电子阅读器吗?没问题，只要你下载了相关的软件就可以。 在移动互联网时代，硬件固然重要，但由软件带来的和硬件完美的结合，形成的高超的用户体验才是王者。 苹果所进行的移动互联网终端的破坏式创新，还颠覆了传统的软件行业、游戏机行业、出版行业、媒体业，甚至全球定位系统软件公司、数字地图公司、个人数字助理制造商等。 在这里，苹果公司最重要的是重新塑造了自己企业的价值主张，他们用破坏式创新的思维，替代性的方案，低成本的方式给了客户更多的选择。 用破坏式创新的思维改写企业的价值主张，我认为将是未来爱折腾企业的重要选择。它与持续式创新最大的不同就在于，它试图解决的不再是客户可能持续演进的需求，而是对当今需求的可替代方案的思考。 折腾的两个关键切面 当有了新的、清晰的企业价值主张之后，爱折腾的企业就要从两个关键的方面进行折腾。 商业模式的创新 商业模式是对创新的企业价值主张的具体化，即企业的价值主张如何落实和实施，在这里需要回答四个基本问题： 1.客户是谁，选择什么渠道? 2.赢利模式是什么? 3.如何建立有效的战略控制，并且建立持续的竞争壁垒? 4.如何进行有效的资源投放，哪一些事情自己做?哪一些与合作伙伴共享? 很多商业模式创新，是对原有客户服务和产品的升级和换代，也就是说在老的客户身上做文章，挖掘潜力，用新的产品和服务获得客户的持续支持。或者运用新型的渠道，比如电子商务渠道，更好地满足客户的需要。这是很多企业进行商业模式创新的基本思路，但是必须重新认真思考：新的企业价值主张是否能够传达给原有的客户?客户对新的主张是否接受? 比如，柯达虽然有一个好的企业价值主张，但是并没有锁定客户群的真正需要。 商业模式的第二个关键点是，持续的盈利。这也是企业新的价值主张在商业模式上的关键落脚点。当今企业的赢利模式，已经由过去单纯的产品销售获得利益，发生了多种根本性的变化。 比如，当大量的工业空调制造商还在制造空调的时候，长沙远大就开始思考运用合同能源管理服务的方式，去替换客户原有的空调系统，并且通过节省电费的方式，从客户那里收取费用。将设备一次性销售的获利转变为：通过服务方式产生持续地获利，并且能够和客户建立长期的接触与关系。 在赢利模式的转变方面，最近长沙远大又走出了新的一步，长沙远大旗下的远大可建公司，正试图进入到房屋建造领域，并且用制造业的方式重塑建筑行业。他们在宁夏银川所试行的第一个项目，竟然能够将高达23层的写字楼，在短短13天之内完成施工，其秘诀就是将写字楼70%的工作量，通过模块化生产的方式在工厂里完成，然后在生产工地上拼装。这不仅大大提高了交付速度，也为后续的建筑清洁回收提供了条件。 在赢利模式的设计方面，同时兼顾风险可控性和交付及时性，将使企业的赢利模式获得根本性的改变。 第三个关键是，战略性控制点。 一个好的商业模式，如果没有控制点的设计，就无法建立持续的竞争优势和壁垒，于是很容易被别人复制和模仿。甚至被外来力量所牵制乃至击溃。 这种控制点有时候是客户的习惯、黏性、对品牌的忠诚度，有时候是转换成本，有时候是强大的企业间的联盟关系，也可能是独享专有的资源，或者是企业可以在相当长时间内所拥有的专利技术，或者高倍的技术。 最后是资源的投入和分配，企业需要做的决定就是哪一些事情是自己做，而哪些由合作伙伴来完成。 苹果将应用软件开发这项工作，交给了全世界最聪明的软件开发者，他们又将生产制造包给了效率和质量都堪称全球最好的富士康公司，而精力集中在创意设计和供应链管理方面。这样一个巨大的协作网络，实质上是提升了苹果公司的整体竞争力，通过1+1远大于2的结果产生了持续的优势。 运营模式的再造 下面要谈一下如何更加有效的折腾、更好的折腾，那就是企业运营模式的再造。
运营模式关乎的是企业的效率，它与商业模式所关注的价值模式一起，构成了企业经营和进行转型变革的两个基本要素。 运营模式关注的是高效的价值流程，相匹配的组织结构，足以支撑企业商业模式发展的领导力、人才队伍以及将所有这一切串联起来，纳入管理体系的绩效管理系统。 所谓价值流程就是如何让企业能够高效地创造价值，尽量地缩短价值创造的流程，减少浪费。关注于效率的企业往往会将价值链的优化、效率的提升作为重中之重，概括来讲，实际上有三个方面内容需要予以密切关注： 第一是人员的劳动生产率; 第二是设备的利用率和产出效率; 第三是对原材料使用的效率。 可以说在这三个方面，中国很多企业还有非常大的潜力可以挖掘，统计数字表明，中国当前的劳动生产率是墨西哥的一半，而我们的人工成本已经和墨西哥持平。可以想象，如果你是一个美国的企业家，在今天要选择海外制造基地的时候，你会去哪里? 组织结构的问题是很多企业头疼的问题，尤其在今天互联网、大数据到来的时代，组织中每一个层面的管理者，过去独享信息，并且利用信息的不对称进行人员管理、发号施令的时代已经一去不复返了。因此，缩短管理流程，使得组织更加扁平化、精益化，无疑是未来组织变革的方向之一。 变革领导力将是企业折腾成功与否的关键资源，同时也是稀缺资源。关于转型中领导力的构成，其核心是：领导者强烈的变革意识，形成引领全体员工对变革方向的认同，并且以以身作则的方式率领团队突破原有的壁垒，塑造新的管理和执行体系。 至于管理系统更是非常重要的基础管理环节，如何用绩效管理的手段建立强有力的执行，是每一个企业无法忽视的议题。 当企业有了好的商业模式构想的时候，在逐渐构建商业模式的同时，需要新型的运营模式作支撑，没有适当的运营模式支撑的新商业模式将难以为继。 2000年时联想公司多元化折腾失败，可以为此下一个注脚。 当时的联想试图进入到多元化发展，除了原有的PC业务以外，又进入到数码相机、手机、IT咨询服务，乃至网站经营等多个看似相关的经营领域。这些都是联想商业模式的创新，但是，不同业务之间的运营模式差异非常大，当时在联想企业内部很难达成资源共享的协同优势，在组织体系、考核体系，乃至于不同产品的渠道管理方面，都完全没有跟上。仅仅三年时间，联想的多元化就迅速收兵，重新回到了PC主业上去。 后来，联想开启新的多元化时代，柳传志就深有感触地说，做新的业务就像盖楼一样，建好一层，撒上一层土夯实再建下一层。这个比喻，可以帮助我们了解基础管理和运营模式对于取得新型商业模式成功的重要意义。 今天每一家企业都可以从上述企业变革的模型中寻找出折腾的方向和方法，不妨自己评估一下，在这个过程里我们处于什么阶段，我们具备了什么?我们还欠缺什么?
