爱华网国际化渠道，以会展为窗口、以国际性KA为突破口在国际化上，五粮液已经取得了一定成绩。2006年，五粮液出口创汇达2.22亿美元，占整个白酒出口额的90%。首先，五粮液借用了国际型贸易洽谈会与国外客户进行充分接触，如五粮液并成为中俄文化年参展的中国食品行业惟一代表，甚至以宜宾市政府名义组织了“四川——宜宾韩国投资贸易洽谈会”。近年来五粮液集团通过参加中国出口商品交易会、国际投资贸易洽谈会等，积极寻找新的出口商机。其次，五粮液将国际连锁性大卖场为突破口。2006年，五粮液先后与沃尔玛、麦德龙、家乐福、乐购等多家国际零售业巨头签订战略合作协议，产品销售已辐射到亚洲、欧洲、北美洲、非洲等世界五大洲，非酒类产品也远销世界60多个国家和地区。2007年5月，作为国内唯一白酒企业，五粮液应邀参加麦德龙全球供应商大会。麦德龙为五粮液设置了精美的展台，并与五粮液达成协议引进五粮液的三支产品进入其全球所有的麦德龙系统，还拿出前所未有的力度予以支持。麦德龙只是一个触角，通过这个触角，五粮液得以迅速参与到全球化市场。以麦德龙为代表的国际连锁商超已成为五粮液国际化过程中的有效突破点。团队转型，从营销型到品牌管理型 aihuau.com2005年五粮液集团确立了品牌运营的战略，专门成立了品牌事务部，集团行政部门也重新划分。因此，相关人员配置也发生变化，团队开始转型，即从营销型到品牌管理型。2006年2月，五粮液公司对销售团队进行了大刀阔斧的调整：打破了原有直属的30个片区，实行单品牌独立运作模式，由8个重点品牌各自组建销售队伍。2005年，五粮液集团将原有的八大销售片区调整为30个直属销售片区，以更加贴近市场。而此次，五粮液实施品牌经理制，进而按品牌组建销售队伍，标志着五粮液销售团队从市场营销型向品牌管理型的转变雏形的初步形成。为适应这种团队转型，成立不久的品牌事务部在2006年有了一系列变化。首先，部门内部形成一个共识或理念：五粮液品牌事务部所有人员均应自觉提升个人素质，达到与“五粮液”强大品牌相匹配的要求。外勤人员要具备“服务型管理”理念，倡导五星级服务标准，一线市场人员将主要精力集中于市场的开拓和满足消费者需求、服务于消费者上；内勤人员树立“销售型内务”理念，进而形成上下、内外服务于市场，服务于客户，服务于消费者的核心服务意识。其次，为实现部门理念，品牌事务部开始对团队成员进行了一系列培训，分别在2006年6月、8月和10月在厦门、北京和宜宾对本部人员进行了集中培训，以促进团队形成统一的品牌运营理念，即维护和提升五粮液品牌。2006年10月，品牌事务部又对八大片区的大区经理进行轮岗，有升有降，以促进团队的内部竞争和整体提升。为发挥团队成员的积极性，品牌事务部也对行政机构进行了重新配置。设立了直属部门主管的直属区，由八大片区组成，成立了直接服务于一线销售的部门，分别是后勤保障部、新品管理部、高端服务部、市场调研部、商超部和适应五粮液日渐增多的团购业务与大客户形势而设立的大客户部。在团队建设上，2007年是对2006年的继续与细化。为巩固2006年团队建设的成果，品牌事务部采取了一系列较细致的措施，进而增强团队建设目标的可执行性。首先，品牌事务部统一制定了部门管理工作手册，以之作为部门员工日常工作的准则，实现企业管理标准化。其次，建立并完善部门内部沟通机制，即部门远程管理制度。五粮液品牌事务部要求所有片区、省区工作人员每周必须上报工作计划与工作总结，随时反馈市场一线重要信息，二十四小时保持手机畅通，以实现人员随时可控，工作一目了然，市场随时可控的管理目标。再者，制定onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核计划，改变以前的模糊管理模式，成立市场督导部，加强对市场人员的监督和考察，做到对团队成员的奖罚分明，以调动市场一线人员的积极性。最后，在2007年3月和11月，事务部又对员工进行了两次培训。团队建设是品牌执行力的保证，经过两三年的打拼，五粮液品牌管理团队获得了长足的进步，成为五粮液品牌运营新时代最优势的核心资源。团队由营销型成功转化为品牌管理型，保证了五粮液品牌运营的长久与持续。
