兴业银行:后发者先至



     折腾路线图:

  于关键能力,联合中小金融机构,形成规模优势;于关键业务,深入企业客户内部,挖掘需求;于品牌特色,高调进入绿色金融领域,奠定先发优势。

  折腾维度:平台利润

  兴业银行通过产品与管理的输出,让中小金融机构找到更大的盈利空间并形成依赖;产品创新与同业服务能力,是兴业银行的资本,也关系到合作的紧密程度。银行业的“银证合作”、“银保合作”因为管理输出的欠缺,难以形成兴业“银银平台”这样的气候。

  作为首批股份制银行的一员,偏居东南一隅的兴业银行曾是无名之辈,直到2003年初才把 “福建”二字去掉。此时,国内主要的股份制银行都已上市,资金实力与网点规模都大幅增长,而兴业才刚刚迈出全国性商业银行的第一步。

  底层揭竿,打造“银银平台”

  加入世贸组织之后的中国,经济实力、社会消费水平,还有商业活跃程度与日俱增,金融业闯入了采摘果实的黄金期。但市场与政策对资本约束增强,直接投融资增多,利率市场化进程加快,产品同质化最为明显的银行业,单纯依赖信贷资产规模扩张将难以为继。

  在此背景下,兴业决定抛弃老路,致力于零售业务。而做大做强零售业务,关键在于提高银行产品销售能力,建立起庞大的服务和营销网络。在这方面,与国有银行、大型股份制银行相比,刚摘掉“福建”帽子的兴业算老几?

  兴业决定走小路通大道,通过与更多“排不上号”的广大城商行、信用社等小金融机构建立合作关系,借他人之力培育自己的“多渠道分销能力”。于是兴业各分行开始联系本地的城市商业银行、信用联社和村镇银行等中小金融机构,通过理念认同、业务系统改造与对接、整合产品资源,在金融产品代销等方面逐步促成合作。

  而且,双方的合作不只是金融产品的零售、管理后台、IT系统乃至于资本收购,兴业与盟友的合作层次可以逐步加深。

  这项战略从2005年开始执行,到2007年底形成了较为完善的“银银平台”合作机制。截至2012年底,“银银平台”上,营业网点已超过20000个,相当于国内银行业总网点数的10%,是招商银行网点数量的20多倍。

 兴业银行:后发者先至
  因为“银银平台”提供了巨大的销售网络,兴业与信托公司、保险公司等金融机构合作,开发、引入新产品的话语权更强,有了更丰富的产品,则又能促进银银平台的渠道拓展。

  联合弱者的“银银平台”虽然是“不按常理出牌”,却非不按“逻辑”出牌。中国幅员辽阔,区域金融市场的需求也不尽一致。大型银行可以在业务上面面俱到,却不能在地域上覆盖所有角落。盘踞利基市场的中小银行经营区域受到限制,而且许多业务领域不能涉入,也往往无法承受包括IT系统改造等方面的管理成本。于是,“银银平台”的战略也容易找到合作者。

  “银银平台”用聚沙成塔的方式,让兴业吸收了更多资金,降低了内部的运营成本,拓展了更多产品销售渠道。当其他银行用资本、用产品取得了先发优势,兴业却用非常规的“农村包围城市”、“人海战术”的策略后来居上。

  越俎代庖,当企业的影子CFO

  通过零售业务的调整提升之后,兴业已是整合资源最为成功的银行。而最近几年聚焦于中小企业的对公业务,则成了股份制银行最激烈的战场。从民生银行的小微信贷、到平安银行供应链金融,各个股份制银行都是能折腾的主,旗下形式的产品服务也是各具特色,锋芒毕露。

  兴业仍是后发制人的策略,但调整先从内部开始。之前,兴业的企业金融强调地方分行的作用,以地理空间的“块”作为业务单元,各网点兼做对公和零售业务。业务部门间的协作不足,业务线条的作用较弱。2011年中期,兴业开启了企业金融业务改革,成立企业金融业务总部,专门负责企业金融业务线“条”。然后,在分行层面形成“条块结合”管理体系,突出条线的作用。

  而且兴业给了业务基层更大的权力和支持。对公业务经理可申请成立业务部,要人给人,要钱给钱。业务经理可以从物理终端网点脱离,放手做大企业金融业务。当客户资源积累到一定程度,就可以申请成立区域业务总部。

  对企业客户,兴业不断地渗透到企业内部,通过传统信贷、投资银行、供应链与支付结算等业务体系,为企业设计综合融资解决方案。业务方案只是兴业策略的表现形式,其背后隐藏着兴业的战略定位,即企业的“影子CFO”。

  兴业打算站在企业财务总监角度,用投行化的服务思维、工具、方式,融入企业生产经营过程中,自己充当企业发展战略顾问、常年财务顾问和影子CFO,并以授信业务为切入点,为企业提供全程融资与阶段性融资的解决方案。比如,企业成长之初贷款较难,银行则尝试帮助引进风险投资、私募资金。之后,企业的资产实力增强,再扩大生产规模,银行就可以提供贷款服务。让资金通过不同的业务形式进入企业,换角度也是想方设法地赚取了多元服务的收益。

  夸下海口的兴业有其底气,能做的就做,不能做的就联合其他金融机构一起做。而且兴业锁定了市场:总资产在6000万元以下的小企业。与银银平台战略一样,将战略落脚于底层,这就降低了金融服务的体量,也降低了市场的重心以求稳。

  不到两年时间,“条块结合”所释放出的红利已在数据上有所体现,对公存款市场占比升至股份银行第三,客户基数不断扩大,2012年小企业客户数全年增幅近40%。其中“兴业芝麻开花”中小企业成长上市计划的入池服务客户近4000户,在2012年扶持了34家企业上市IPO。

  一意孤行,绿色金融名利双收

  参与制定行业环保标准,帮助企业购买排污权,操心企业垃圾处理……兴业似乎在做一些与金融毫不相干的事情,或者说是借环保、公益的名义混个虚名。如果这样认为就低估了兴业的胃口:名气要收,但利润也要照赚。

  看一组数据就明白兴业是在真刀实枪地推动节能减排,而非停留在“提倡”与“呐喊”的层次:截止到2013年3月,为1000多家企业提供了2432亿元的绿色信贷融资,贷款余额1269亿元。

  绿色金融是什么概念?简单而言,它意味着在金融信贷活动中,把环境保护、生态保护、可持续发展纳入到考校标准当中。兴业的业务从能效起步,先是考虑怎样为企业融资,再逐渐将银行所有的功能都放到绿色金融里。比如排污权,银行来做中介交易、建立清算系统、建立交易制度等。

  这些其实都不足为怪。但是在2008年,兴业从外国请来了一个谁都没听过的“赤道原则”,这是世界主要金融机构判断、评估和管理项目融资中的环境与社会风险的行业基准。

  赤道原则更新了兴业的风险管理和信贷审批理念、改变了相关制度体系与信贷流程。此时,市场才明白兴业是在玩真的。

  在当前,抛开公益效果,绿色信贷到底能带来多少实质的商业利益?兴业的回答是,按照正常贷款的标准来看,绿色信贷的贷款质量很不错,没有一笔不良资产。行业银行绿色事业不再是“图名”,它可以与银行、与企业的发展相吻合。

  提供融资服务、协助建立行业环保标准,帮助企业达到环保标准、制定可持续发展策略……未来,绿色金融业务量逐渐放大,兴业的规模效应、品牌效应就会递增。当政策对节能减排、环境与生态保护会有更严厉的要求时,市场在此方面的融资需求注定会放大。那时候,现在奠定的绿色金融的基础优势、品牌优势,将会完全爆发出来。

  兴业最初是从能效融资切入,但是由于单一的业务品种,业务量有限,兴业建立了绿色金融专营团队,根据各细分行业的不同需求,推出了个性化的信贷产品与方案。

  不可否认,近乎一意孤行地坚持绿色金融,兴业的品牌形象也得以提升。比如,它所支持的低碳项目年减排量相当于北京7万辆出租车停驶45.5年,影响巨大。而且,国内银行都没有打出“绿色”牌。兴业做的是名利双收、稳赚不赔的放贷生意。

  下一步,兴业要折腾的是,每个分行都设立绿色金融专营业务部,把绿色金融业务在区域里做专做大。

  几经折腾,一度落后的兴业银行已有实力挑战股份制银行的领头羊,招商银行和民生银行。当年一同起步的深发展和广发银行,还有1992年成立的光大银行和华夏银行,都已被遥遥甩下。

  

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