爱华网折腾路线图： 化零为整，16家分销商合而为一以投资公司面目进入内地;化简为繁，以百丽为核心，而且同心多元，细分人群特性从而建立庞大品牌族群;化小为大，300个零售网络还不够，垄断高端商场、近两万家自建门店才霸道。 折腾维度：垄断地位 跑在时间前头，跑在对手前头，跑在思想前头，这种先机飞跃有过、李宁有过，但都没折腾对路。百丽做得更细致更庞杂，眼花缭乱的品牌族群，星罗密布的通路迷网，牢牢锁定了垄断地位，但优势能否持续，则要看能否跟得上移动互联时代。 当对手还在固守散点市场时，它已经建立了零售网络;当对手还在运作单一品牌时，它已经开始运作品牌族群;当对手还在埋头苦干的时候，它玩起了资本运作…… 把准备做在机遇来临之前，把防御做在挑战来临之前，把进攻做在敌人醒悟之前……这就是百丽。 践行农夫法则 农夫法则说：“要想铲除地里的杂草，最有效的方法是给地里种满各类庄稼，不给杂草留下生存空间。”同样的道理，要想遏制对手，最有效的办法就是通过品牌族群细分而占领各个间隙市场，不给对手留下机会。 这方面的典范是宝洁公司。宝洁公司旗下有300多个品牌，每种品牌对应一种产品，几乎涵盖了所有的日化用品领域，比如包括11种品牌的洗衣清洁剂;8种品牌的香皂;6种品牌的洗发香波;4种液体碗碟清洁剂;4种牙膏;3种地板清洁剂;3种卫生纸;2种除臭剂;2种食用油，2种一次性尿片…… 显然，百丽也是践行农夫法则的典范。目前，百丽鞋类业务的自有品牌包括：百丽、天美意、他她、思加图、森达、百思图、Jipi Japa、妙丽、 真美诗、15MINS、map by Belle及Mirabell等;代理品牌主要包括 Bata、CAT、Clarks、Hush Puppies、Mephisto、BCBG、Merrell等。运动服饰业务以代理经销为主，包括运动品牌Nike、Adidas、PUMA、Converse及Mizuno等。 仔细研究这个庞大品牌族群，我们可以发现，它们遵循同心多元化的原则，即各个成员围绕共同的核心价值，而彼此定位不同，角色分工不同，针对的细分人群不同，形成差异互补。从年龄定位来看，不同品牌存在差异：例如天美意(18~25岁)，他她(20~35岁)，百丽(20~40岁)，思加图(25~40岁)，Jipi Japa(25~45岁)……从价格上看，也存在不同的层级(真美诗>思加图> Jipi Japa >百丽>他她);从品类定位看，包括女鞋、男鞋、体育用品及运动服饰等;从所有权看，包括自有品牌和代理品牌等。显然，对于都市主流消费人群而言，基本都在百丽品牌族群的覆盖之下。 细分虽然让单一品类覆盖的市场变窄，但是却让整个企业的品牌族群深度覆盖更多的人群，从而大大提升了公司的整体收益。2008年宝洁庆祝公司成立170周年的时候，当年全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元，而旗下10亿美元销量的品牌超过24个。 同理，百丽也从族群战略中获得巨大收益。2012年百丽年报数据显示，全年收入328.59亿元，相比上一年增长13.5%;净利润达到43.52亿元，较上年增长2.3%。显示了强大品牌族群抵抗经济衰退的能力。另据中国行业企业信息中心统计，2012年度，以销售额计国内女皮鞋市场排名前10名中，有6个品牌属于百丽集团，它们分别是百丽(第一)，天美意(第二)、他她(第三)，思加图(第五)，百思图(第八)、森达女鞋(第九)。此外，森达男鞋居男装皮鞋市场排名首位。 总之，百丽的品牌族群战略，实现了对都市人群的全方位覆盖，不给对手留下空间，营收和净利都在同行中遥遥领先，摆脱了传统鞋业加工企业的微利困境，为企业提供了充足的利润和现金流。 渠道之王谋局之路 没有庞大的品牌族群，百丽吃不下数量庞大的终端;反过来，没有数量庞大的终端，百丽也无法支撑庞大的品牌族群。 从散点市场到零售网络 早期的百丽，跟同行中的众多中小企业一样，面对巨大的市场蛋糕，感到心有余而力不足。它只能采取四处出击、分散占领的策略，例如早期16家分销商，分别占据了大中城市的局部市场，但此时尚未形成网络，区域市场之间也彼此孤立，尚未连成片，不能发挥聚合效应。然而，百丽与众不同的地方就是，它是最早意识到构建零售网络重要意义的企业之一。因此，百丽对渠道和终端网络的控制，始终有一根紧绷的弦。 一方面，百丽在整合原有分销商的基础上，千方百计开设新店，扩充终端数量，填补空白市场，但是发展缓慢;另一方面，百丽学会了借助资本的力量，去收购同行企业成熟的、成规模的零售网络，然后整合变成自己的一部分。这样，百丽通过不断地整合与兼并，最终完成全国市场网络布局，从散点市场、块状市场，过渡到了全国性网络市场，充分发挥规模效益和品牌影响力。同时，为了满足全国零售网络的需求，百丽也加速供应链的建设，形成了强大而快速反应的供应链。
目前百丽的零售网络覆盖中国约300个城市。 垄断百货终端 1998年，百丽发起了一场“圈地运动”，专攻百货商场，这一策略坚持到了现在。百丽对大中城市主流商圈的中高档商场有种嗜血的痴迷，采取垄断性占有策略，通过旗下的众多品牌，开设众多的店中店或专柜，从而一次性租下鞋子楼面1/3甚至一半以上的面积。这种对资源的垄断，导致很多竞争对手丧失了同台竞技的机会。 截至2012年6月30日，百丽集团在中国大陆拥有自营零售店15964家，在香港及澳门拥有自营零售店163家。并且，这些零售终端大部分都属于大中城市核心商圈的中高档商场，属于兵家必争的黄金铺面，其价值不言而喻。 此外，百丽博采众长，在城市主流商圈这个生态系统中，逐渐建立了各个品牌的终端盈利模型，通过完善的店铺运营系统和强大的供应链，保障终端产品和品牌的持续竞争力。这样的好处就是，各品牌都可以在不同市场快速复制终端盈利模型，持续不断增开新店，并且开店成活率、单店收益、毛利率等各项指标，都远高于其他同行水平。 在终端开店策略上，百丽的经验是大城市多开店，小城市开大店。大城市开店成本高，且竞争激烈，单一品牌无法以压倒性的优势占领市场，只有选择多开店，让多个品牌分摊费用，同时让旗下品牌族群都有发展的机会。而在小城市，房价和人工费用相对低廉，因此，可以在较好的位置开大店，形成旗舰店的优势地位，发挥品牌影响力。 所以，百丽集团占据了无可撼动的市场地位，其他同行知名品牌都被迫去寻找大中城市主流商圈之外的其他发展空间。例如达芙妮，采取渠道下沉策略，70%的销售额来自中国中小城市的独立门店。当然，百丽现在也在重视中小城市市场，未来的渠道和终端之争将更加激烈。 但是，另一个战线——互联网甚至移动互联网，百丽近5年来虽也在积极开拓，但旗下优购网CMO徐雷、高级副总裁谢云立、COO张小军，相继离职，也从某种程度上表明横亘在百丽和电商之间的硬伤远不是那么轻易抹平的，这也是百丽未来的最大隐患。
