爱华网从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1〉2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降，专业化才是企业做大作强唯一之路。其实，企业实施多元化成长战略自有其内在的动力，因此作为经营战略，多元化与专业化其本身并无优劣之分。企业实施多元化战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，两者相符，就能成功；否则，必然失败。
在讨论企业多元化成功的关键要素之前，有必要先讨论一下企业多元化的路径，这是企业进行多元化战略决策的前提，这一前提如果不明晰，企业如何成功实施多元化战略的讨论就无法谈得清、说得明。对于企业多元化的路径，一直存在着两种截然不同的观点：一种观点认为，应该以企业的能力和资源作为新业务开拓的基础与依据，这种观点通常称之为“能力导向”；另一种观点认为企业多元化的依据在于是否存在有吸引力的行业，至于内部资源则不作为选择的主要依据，这种观点通常称之为“机会导向”。能力导向，相关多元化能力导向的观点一般认为，相关性与核心竞争力是企业多元化战略实施能否成功的必要条件。相关性准则是指企业多元化产业要与原产业在技术、市场等方面存在一定的关联，比如海尔1997年以前采取的是相关多元化发展战略。海尔集团的多元化经营所选择进入的市场都是家电、电子行业，生产的是与企业原主导产品相关的产品，从生产电冰箱开始发展，逐渐涉入空调、洗衣机和彩电等行业。核心竞争力准则的含义是企业在实施多元化选择时，要以企业的核心竞争力能否移植到新行业为标准。对于中国企业而言，由于自身成长的历史很短，所处的竞争环境与成熟市场经济还有一定的不同，因此绝大多数中国企业是没有所谓的核心竞争力的，就多元化而言，谈比较竞争优势更为现实一些。aihuau.com以能力导向两条基本准则的为导向的多元化通常都是相关多元化，相关性表现在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才、品牌等相对竞争优势上。当企业将多元化经营建立在相对竞争优势之上时，原则上，多元化的成功概率更大一些。相关多元化之所以成功机会更大，主要是因为企业的相对竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，并实现协同运作。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。在实践中，品牌、渠道、技术、管理是企业多元化最为基本的四项能力，只要其中一项企业拥有相对竞争优势，并且这种竞争优势能够移植到新的产业，通常企业就可以实施多元化发展战略。以品牌为基础的多元化扩张：如果企业拥有一个强势的品牌，则可以为企业多元化的实施带来很多的便利。强势品牌容易获得消费者的认同，使得企业可以迅速扩张规模并大大节约企业的传播费用，强势品牌同时也容易获得供应商、零售商、分销商的信任与支持，在供货条件、销售条件等方面获得便利。以品牌为基础的多元化扩张，一定是相关多元化，否则品牌的优势就无从发挥。从市场营销学的角度，以企业既有的品牌资源为基础的多元化扩张一般称之为品牌延伸。品牌延伸要想获得成功，关键在于消费者的认知，如果延伸不破坏这种认知，既有品牌的能量就可以发挥出来，如果违反了消费者的认知，品牌在新行业的功效就会大打折扣。娃哈哈从饮料食品行业延伸到童装行业，在消费者看来，这是风马牛不相及的两种产品，所以虽然获得了分销商的支持，但运营的并不成功。海尔也同样如此，海尔品牌在冰箱、彩电、洗衣机、空调、热水器等行业多元化扩张非常顺利，而当其进入家装行业、电子行业，品牌就根本谈不上是一种优势了，时至今日，海尔在这些行业还没有做出令人信服的业绩。以渠道为基础的多元化扩张：渠道的推力与品牌的拉力是企业市场营销成功与否的两大动力，在某些行业，渠道的推力对一个企业的价值甚至远大于品牌的拉力，中国本土企业之所以在很多领域能够同拥有技术优势、资金优势、人才优势、品牌优势的跨国企业相抗衡，渠道的运作能力是最大的优势之一，因此渠道能力成为中国企业实施多元化战略的主要推力 之一，如果企业进入的多元化行业能够共用企业的既有渠道，则可以大大降低企业的渠道成本，摊薄企业的总的渠道成本（包括渠道管理成本）和降低单位产品的渠道运作成本，从而在竞争中获得优势。如果企业采用的是自建渠道模式，则这一优势会更加突出。以技术为基础的多元化扩张：利用技术优势进行多元化扩张是风险最低的多元化方式，原因在于进入新行业后，企业一般可以获得产品上的优势。缺乏核心技术是本土企业共同的短板，因此本土企业以技术资源为基础的多元化扩张的案例是少之又少。以管理为基础的多元化扩张：这里管理能力的概念非常宽泛，包括企业优秀的企业文化、高素质的管理人才、某方面成熟的管理能力（比如大规模制造的管理能力、渠道管理能力）等等。海尔所谓的“休克鱼”多元化扩张模式本质上就是依靠注入企业文化激活被兼并企业，用无形盘活有形。什么叫“休克鱼”呢？张瑞敏的解释是：鱼的肌休没有腐烂，企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前，这种企业一旦注入新的管理思想，有一整套行之有效的管理方法，很快就能够被激活起来。以管理为基础的多元化扩张，在相关行业成功的机率更大一些，因为很多管理经验带有某个企业以及行业的烙印，当把这些东西带入不相关的新业务的时候，容易发生水土不服的问题。联想当年收购汉普，由于计算机制造行业的管理经验无法移植到咨询行业的汉普里面去，在被并购后，汉普已经从咨询业的第一梯队消失了。联想进入网络行业不成功，原因也在于此。所以那些具备比较成熟的管理经验的企业，在以管理优势作为多元化扩张基础的时候，必须意识到曾经在一个行业、一个具体企业证明成功的管理经验，未必会在新的竞争环境，新的行业中行得通。抛开本身运作的问题，虽然以能力为基础的多元化扩张可以将部分竞争优势移植到新行业中，从而为企业在新行业的竞争中打下一个良好的基础，但是这些能力却不是企业多元化能否成功的充分条件，在某些时空背景下，甚至不是企业多元化能否成功的必要条件，因为能力导向的多元化战略忽视一个非常关键甚至是致命的要素：时机。
