爱华网在新的竞争环境下，从“机会导向”向“战略导向”转变已经为中国企业家的共识。但是，新的问题出现了，大量企业所制定的战略成为空中楼阁，并没有真正落实下去，耗费了大量的精力、资源，而企业却未能有效提升自身的竞争力。当然，这并不是仅存在于中国企业的问题，实际上是一个世界性难题。战略为什么会失败，原因是多方面的，但现在几乎所有的管理学家以及企业家都承认，是战略的执行出现了问题。事实上，“执行”一直是这两年的热门话题。如何才能使企业的战略得到有效执行，我们认为，关键在于构建一个战略执行的体系。“没有规矩不成方圆”，同样，如果企业不根据自身的战略方向重新梳理执行体系，战略的执行市无法得到有效控制的。下面，我们结合案例来谈一下企业该如何梳理自身的战略执行体系。战略转型天元公司在国内非织布（生产卫生巾的主要原料）行业中位居前列，年销售额近亿元。令天元王总苦恼的是，虽然采取不少措施，销售额始终无法突破亿元大关，已经连续几年徘徊在目前的销售水准上，但企业的运营费用却在不断地攀升，导致企业的利润率与利润总额双双下滑。2004年的夏天，王总邀请我们为企业做一个诊断并帮助企业制定新的成长策略。经过与企业各个层面的调研与访谈，我们意识到企业的问题出在客户结构上。天元的客户由三部分组成，明显呈现出正金字塔型的特点（以客户数量为标准）：最上层的客户大都是世界知名企业，比如宝洁等；中间层级的客户属于恒安等国内知名企业；最下面一层的客户是国内中小企业，数量众多，达数十家。不同层级的客户，其价值主张大不相同：世界知名企业更为关注的价值点为产品的质量、价格、交货的及时性；国内知名企业由于受到跨国公司与中小企业的双重挤压，更为关注天元能否为他们提供差异化的产品并快速交付产品的能力；国内的中小企业大多是一些区域性的品牌，产品大多属于中低档产品，因此价格成为这些企业关注的焦点。不同的价值主张导致天元的生产控制日益复杂，小批量、多批次的生产方式导致产品的质量不够稳定，也致使客户的投诉率上升而满意度下降。在综合分析了行业竞争环竞、客户价值主张、竞争对手状况、企业资源与优势等基础上，我们为企业提出“优化客户结构、提升客户满意度”的战略新主张，天元接受了我们的建议。aihuau.com所谓优化客户结构，指的是根据订单价值的大小来确定客户价值，再根据客户价值将客户分为三类：核心大客户、重点大客户、一般客户，企业逐步将销售与生产的重心以及其他资源聚焦在核心大客户与重点大客户上，提升面向大客户的销售额，同时分批淘汰贡献度相对较低的一般性客户。订单价值从订单额、订单毛利率、订单毛利额三个维度来综合确定。在我们的帮助下，天元导入了大客户管理模式，确定了通过提升客户满意度让客户成为天元的战略合作伙伴的战略方向。其中包含三个要点：关心客户的成长与竞争力，同客户合作开发新产品，参与客户产品的早期设计；积极开发创新性产品，引导客户选用公司具有较高附加值的产品；承揽客户的研发项目，为客户订制研发新产品。执行瓶颈随着项目的结束，我们同天元的第一次合作顺利完成了。半年过去之后，天元的王总再一次找到了我们，提出了再次合作的愿望，原来，天元在确定了新的战略主张之后，在实施上遭遇了到了困难，甚至遭到了销售部门、技术部门等主要部门的软抵制，企业实际运营与公司的战略方向不一致。 公司确定了通过改变客户结构、增加高端客户的数量和提升客户满意度、在产量相对固定的情况下提高营业收入和利润额的新战略主张，但是，在天元当时的客户结构中，低端客户所占比重较大，销售部门害怕调整客户结构会失去大量的订单从而完不成公司所下达的指标，因而认为，调整客户结构难以操作，如果要提高利润额，只能在现有客户结构的基础上推广具有高附加值的差异化产品，这样更加稳健。提供高质量差异化产品、与客户建立战略伙伴关系是公司新战略的重要组成部分，公司确定主责部门是质技部，责成质技部同客户合作开发新产品、参与客户产品的早期设计、为客户订制研发新产品，质技部认为，由于缺乏优秀的技术人员和相关客户信息，目前他们自身不具备这方面的掌控能力。
在新的战略下，更强调部门之间的协同运作，但是实际运行中，这方面的问题非常突出，比如公司确定差异化产品及设备的开发与改进工作、信息收集及汇总工作，由质技部牵头，生产部、销售部协助完成，但是生产部门认为自己只负责生产，这两项工作与自己没有关系。根据王总的描述，我们初步断定天元新战略未能有效落地的原因主要有两个，一是新战略的辅导不到位，各个部门没有认识到新战略对公司未来竞争力的价值，因此，以往工作经验的惯性与部门本位主义导致各个部门消极对待新战略；二是天元组织架构、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理办法等战略执行体系没有及时随着新战略做调整，这是最为关键的原因。
