爱华网一个企业的经营活动大致可以划分为三大类：一类我们可以称之为日常运营活动，主要包括研发、生产、销售与支持（财物、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源、服务）等活动，这些活动是企业部门划分的基础，在每个部门内分别有各自独立的活动，比如，招聘、培训、辅导、激励、考核等是人力资源部主要的日常活动，渠道设计与规划、客户开发与维护、产品组合与铺市、促销与传播活动的组织等活动使销售部门主要的日常活动，随着竞争的日益成熟于企业规模的扩大，部门的划分有越来越细的趋势，一些重要的功能会单独分立出来成为部门，比如销售活动在一些企业便会切割为销售部、市场部、品牌部、大客户开发部、售后服务等部门；第二类是自上而下的一些活动，这类活动用以明确企业的发展方向与提升企业的竞争能力，我们可以称之为战略活动，主要包含经营战略的制定与执行、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化与愿景的建设等等，一些企业虽然没有明确的战略规划，但总会制定一些计划、目标；第三类活动是横向的、需要各部门的协作才能完成的活动，通常我们称之为跨部门的运作流程。三类经营活动的客观存在，使企业会自然而然会形成三大管理体系，自上而下的方针管理（也可称之为战略管理）、横向的流程管理（也可用机能管理来统称）和日常管理（也可称之为部门管理），由于三类经营活动交叉在一起，会产生许多动态的变化与相互的干扰，往往导致上下、左右、内外之间的不协调，这些不协调便是管理效率低与执行不力的关键。方针管理：战略（目标）如何落地方针管理的主要挑战在于战略规划如何落地，这里的“战略”是一种广义的战略，涵盖企业文化、企业使命、愿景等概念。战略的本质在于构建企业的竞争优势，然而战略本身却不代表竞争优势，战略只有落了地转化为能力才能构成企业的竞争优势。在企业战略趋同的竞争时代，企业之间很大程度上比拼的是执行力。1998年获得美国年度最佳CEO评价的霍尼韦尔国际公司总裁博西迪（《执行》一书的作者）认为：在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行，很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来执行他们，或者是企业的领导者对所面临的商业形势做出了错误的估计。通常企业的战略规划与目标转化为目标管理以年度计划的形式表现出来，在企业的年度计划中又是以财务指标来反映的，无法涵盖所有功能，造成支持该战略与目标所需的活动关注不足，容易导致从战略到执行的空洞化。主要表现在三个方面：一是无法将战略与企业的日常管理有机地融合在一起；二是需要跨部门协作的事项被割裂开来；三是一些重要的战略管理事项被忽略。本文主要就前两点谈一点看法。aihuau.com机能管理：如何实现跨部门协作机能管理主要指企业横向的流程管理，企业的核心业务都是需要跨部门协作的，生产与销售的协作、销售与研发的协作，财务人力资源等支持部门与生产销售等部门的协作等等。但因为传统指挥系统乃由上至下，企业的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理以部门与个人为主，加上组织功能以部门为核心进行规划，因此跨部门协作的流程往往会产生断裂或低效率的现象。在以职能（部门）为基础设计企业的组织结构的企业环境下，以部门利益为出发点就成为大多数部门管理者与员工的必然选择，因而部门之间的协作与沟通成为企业管理的难点，中外皆是如此。部门之间的不配合、相互扯皮极大地降低了企业的运作效能。在企业的日常运作中，部门之间的沟通与协作便是很困难的事情，在贯彻企业的战略规划时这一困难便显得更加突出。北京某大型公司确立了通过开发新产品获取竞争优势的战略，责成研发部门为牵头单位，销售部门与生产部门为配合部门，销售部门负责相关产品信息的收集并在产品研发成功后在某区域市场进行试销，生产部门配合研发部门做实验。但这三个部门之间并没有形成一个团队，虽有分工但界限并不清晰，销售部门、生产部门将没有新产品的研发作为本部门的重要任务，反而将其视作对本部门工作的干扰。比如销售部门，自认为销售压力那么大，“自己”的工作还干不完，哪还有时间与精力来管“别的”部门的事情，只是在上头一再催促之下，只是将一些平时与顾客打交道时获得的抱怨稍加整理后上报了，既没有经过审慎的分析，又没有系统的整理，更谈不上挖掘这些信息背后真实的需求了；销售部门如此，生产部门同样如此，因为每次研发部门做实验时，必须将现有产品的生产停下来，还得重新调整生产线，生产部门认为“自己”的生产任务这么重，并且来回调试生产线既费时间，又增加了不良品的比例，因而每次研发部门做实验时总是推三阻四的不愿配合，研发部门只好请“上头”施压、协调。这样的案例我们都很熟悉，可以说是很多企业真实的写照。部门之间的沟通与协作的困难应该说是企业现有组织体系之下的一种必然，再加上一些不良传统文化的影响，使得这一挑战更加突出。在中国的传统文化中，有专家总结出一味螃蟹文化是企业的经营者值得思索的，到市场买过螃蟹的人都知道，卖螃蟹的商人往往将很多螃蟹置于一个竹篓中，但不需要盖上盖子，原因在于只要有一支螃蟹试图向上爬出篓子，一定会有其他多只螃蟹攀附其身上，结果将试图爬出去的螃蟹拉下来，最终没有一只螃蟹能够爬出篓子。“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫”，“一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”，都表达同螃蟹文化一样的意思，中国人往往缺乏协作、互助的精神，在企业运营中则表现为小山头林立，只关心自己本部门的利益，各利益团体相互掣肘，甚至彼此争权夺利，因此企业杜绝螃蟹文化的泛滥，依靠整合的力量将企业整合为一个整体、一个真正的系统是企业必须直面的挑战。日常管理：只见树木不见森林部门本位主义严重妨碍了部门之间的协作与企业战略的执行。除此之外，在企业的日常管理中，还有两种现象也是非常普遍的。一是日常工作无法体现战略重点：比如人力资源部，其日常的管理事项包括招聘与选拔人才、培训、绩效管理与绩效考核、员工onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理、激励管理等事项，但这些日常管理事项本身无法体现出工作的重点与核心。如何将企业的战略与企业的日常管理有机地融合在一起始重视企业管理中的一大难题。一家手机厂商，他们的经营战略从“向分销商压货”调整为“聚焦终端”。这时候对于销售部门而言，“重要的事情”应该是投入人力和资源去终端卖场，促进销售。但是大半年过去了，销量依然停滞不前，亏损继续增加。经过调研，他们发现事与愿违，战略构想只是销售老总的一厢情愿，各区域市场的分公司员工没有将精力投入在终端销售，而是仍将工作精力与时间集中在如何向分销商压货上。因为这是他们的工作习惯，以往就是以压货为主要工作。通过工作分析，终于找到了战略实施不利的原因。经过半年的调整，销售人员将精力都转移到了终端，销售业绩大幅提升。二是部门工作缺乏主动性：由于不能明晰工作的重点，日常管理往往成为一种应急式的工作，领导临时交待的事项、例外事项成为日常工作的核心，不会根据企业战略的变化提前做好准备。还以人力资源部为例，我们能够经常看到这样的现象，企业年初计划在下半年重点开拓几个区域市场，待计划实施时却发现，严重缺乏区域经理与市场督导人员，人力资源部门只好全力以赴地招聘新人，在没有系统培训的基础上就匆匆忙忙地让新人上战场了。融合三个方向的管理活动
组织最重要的功能就是要为贯彻经营战略提供一个实施平台，任何战略目标最主要的载体就是其组织系统。当企业的组织系统不能与经营战略相匹配时，就会起破坏作用。组织架构和经营战略要形成一种匹配和平衡的关系。不存在一种普遍适用的企业组织模式，企业必须保持环境、组织和战略的动态适应，才能持续发展。但是无论哪种组织模式，都无法避免三个方向管理活动的内在冲突，试图通过调整企业的组织架构来调整这种内在矛盾往往是徒劳的。由于管理活动来自于上述三个不同方向，很少企业或者领导者能把三个方向的管理活动系统化地理顺与整合，因此费了许多精力却没产生应有的效果。企业的方针管理与流程管理必须落实在某个部门和具体的人身上，与企业的日常管理融为一体，否则有效运作就是空谈。怎样才能将三者融为一体？体系化运作是关键。所谓体系化运作，指的是以战略为导向将战略、跨部门流程与企业的日常管理整合在一起，以此三者为基础提炼出企业的关键任务，落实到具体的部门与人员身上，并通过设定onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核目标与监督等措施，来保证企业不偏离既定的战略方向，又防止部门本位主义对企业整体带来的伤害，使企业真正实现体系化运作的目标。从我们的描述中不难看出，设定部门绩效考核指标是有效融合三个方向内在矛盾的关键环节。通常我们从三个方面来考虑建立部门绩效考核指标：一是将公司战略指标分解到相关部门。 部门的绩效衡量必须与企业的战略目标相吻合，将公司战略指标分解到相关各部门，这样，衡量部门绩效的标准不会与公司的战略目标产生分歧。二是根据工作分析的成果设定部门绩效指标。从每个部门的工作职责入手，对于工作内容进行分析，找出各项部门日常运营的关键绩效指标）。通过这个方式可保证一些对于部门比较重要的、但未在战略规划中明确表现出来的工作内容不会遗漏。这种形式在企业中的支持部门更为重要。三是根据综合业务流程设定部门绩效指标。第二种方法从部门的职责来设定部门绩效指标比较容易实施，但是会致强调局部责任而忽视整体利益的情况，所以需要从业务流程出发，厘清流程的关键节点，来设定部门绩效指标。这种方法从流程的角度来划分任务，界定责任，一方面可以较好地防止部门间指标冲突的现象，另一方面又可以做到避免出现责任盲区，防止出现出了问题互相推诿责任的情况。在这个环节上，我们可以根据各部门在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系来确定OPI。（本文原刊登于《销售与管理》杂志2007年07月期）
