爱华网张醒生曾描绘出一幅恢弘的战略图景：以运营商为核心，后端为制造商，前端为终端客户，上为ICP及ISP的多业务平台，下为运营支持。亚信最初是运营商和设备商之间的硬件集成商，后来通过进入BOSS（电信业务运营支持系统）和CRM（客户关系管理）领域介入运营支持。在未来，亚信会对ICP及ISP的多业务平台及终端客户的管理提出解决方案——这就是张的“全解决方案提供商”策略。但除了提出宏观策略，张对于如何找到相应的市场机会，并形成新的业绩增长点方面，并没有让业界看到一个有效的方案。张醒生的任务是带领亚信“走向中兴”，为了寻找新的增长点，亚信开始向电信以外的电子政务、金融、IT服务等领域扩张。只是，在进行了一系列的多元化发展即并购后，亚信一直在战略迷失的恶梦中挣扎。按照亚信内部的看法，亚信本来想借助张醒生在爱立信整合业务的经验和政府公关的能力，但收购联想IT服务业务之后，股价却一直低迷。收购太平洋软件的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理系统（HRM）和商务智能（BI）业务，看似拓宽了亚信的产品线，但因其所服务对象如钢铁、石化等与电信毫无干系无法与亚信既有业务进行支持，亦不能借用亚信现有资源——知情人士称，此部门打单十分困难，更像张醒生为作为而作为之举。因12年的爱立信生涯，张与中国移动的关系很铁，但在他根据自己的资源制定策略后，资源的调整导致亚信在中国网通和中国电信等客户处失去相当市场。aihuau.com在中兴亚信的计划实施过程中，“护航计划”乃至亚信与爱立信、Frost Sullivan等几家公司组建业内联盟很快流于形式。张醒生一进入亚信，即拨款300万人民币装修其在亚运村中电大厦的办公室。不到一年，就以更接近运营商之名，将亚信的总部搬至复兴门附近的中化大厦。而在规范管理过程中，他要求副总裁们提交月度报告，却仅因为数字不符合规范而打回去令重写。数名曾随张拜访四大运营商的公司高层在与其不多的接触之后，便离开亚信。 2004年11月16日，亚信集团宣布，张醒生卸任亚信科技CEO职务，仅担任亚信集团副董事长、CEO兼总裁，由张振清接任亚信科技CEO职务，张醒生实际上已经被“架空”。因为亚信集团的大部分利润来源于亚信科技，此外，张振清负责亚信科技、俞兵负责联想亚信，亚信的两大主要业务都有了自己的领军人物，而张醒生担任的职务是有名无实。
“在当时，亚信人对他是充满幻想的。”一位在张上任后与亚信合作频密的业内人士表示。张将亚信的组织结构由以软件方案为中心变为以客户为中心，按四家运营商形成相应的事业部，以及在非典时期坚持办公展示出一定魄力，均为其在员工心目中加分不少。但在该人士看来，当亚信从应急状态转回平稳状态，需要扎扎实实开展业务时，张的不足暴露出来。2005年4月，亚信高层闪电交接，张振清接替张醒生。张醒生曾经用“驾驶员理论”形容亚信在并购中进行的战略调整：“你是驾驶员，你就要对道路、交通、环境不断做出判断，调整你的方向盘。”但调整并没有见效。亚信将产品延伸至非电信领域时，国内电信服务领域开始兴起。华为在海外电信市场耕耘后，开始回头并打响了国内数据服务市场；神州数码思特奇公司和南京联创公司也加快了为中国移动增值服务的速度。在错过太多机会之后，丁健曾总结说：新兴的服务业兴起的浪潮中，亚信没有享受到果实。否则兴旺之势至少不会逊色于雅虎、新浪。而追求更佳的股市表现，是亚信加速多元化的根本原因。也因此，多元化是张醒生加盟亚信的任务，却也是导致他出局的原因，张醒生时代的亚信收购了许多新兴业务到自己名下，但这些所谓的新兴业务，对于股东来说只是比较有想象的空间，真正能带来的利润非常有限。但这不能说明张醒生的战略一定是错误的，上市公司太着急的赢利心理是多元化失败的根源所在。最终，张醒生不得已成为资本的牺牲品，黯然离开。尽管并购重组正在成为许多国内企业追求快速成时优先考虑的选择（另两种方式是自身内部扩张和联盟），但有调查数据显示，50％以上的并购与整合重组都是不成功的。专家认为，并购的成功取决于正确的并购策略，并购后整合重组的成功则取决于收购方和被收购方彼此良好的融合，而不成功的原因则无外乎是出于各种原因没有达到以上的两大基本条件。
