爱华网亚信：找到春天？（3）
张振清：带着亚信回归主业亚信第四代CEO张振清任务是：带着亚信离开多元化。张振清在认真分析国内IT服务市场现状后提出的战略是：“集中资源，专注核心业务，提升盈利能力。”在多次整合之后，亚信集团最值钱的仍是公司10年前赖以打天下的电信业务。按照张振清的规划，服务电信行业和信息安全产品将成为亚信的两大支柱，而其他“非核心业务”则将被逐一清理。逃离多元化在战略的推动下，张振清开始大刀阔斧地进行改革。只是，一买一卖之间，亚信为自己的战略浮动付出沉重的代价。aihuau.com2005年9月，原本向太平洋软件收购的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理和商业智能软件业务“因亏损”被亚信以1500万元（约185万美元）卖给了上海和勤软件。这是一个绝对亏损的买卖——2003年10月，亚信花费645万美元现金和255万美元的亚信股票，收购原太平洋软件人力资源管理和商业智能软件业务。仅从这“贵买贱卖”的过程看，收购并没有亚信带来增值；2005年11月9日，仅品牌投入就过亿的汉普咨询业务以2500万元人民币被管理层收购（MBO）。如果按照营业收入简单估算，亚信买入汉普的价格大概在1.2亿元左右。1.2亿元的资产，转手缩水8成，而且是5年的“分期付款”。有汉普的咨询顾问这样说：“汉普的业务也许仅仅是高管眼中的数字而已。至于人，可能是不重要的。”而汉普所从事的管理咨询行业，“人”具有最大的不可替代性。所以，当汉普员工以离职“逼宫”亚信时，就使得亚信把汉普易手和勤的计划破产，并以2500万元低价成交。对于业界颇为看好的联想和亚信的并购，发展之路充满坎坷。联想IT服务整合并入亚信后，曾为亚信2005年第一季度的财报增添了不少亮点。然而好景不长在，在其后几个季度财报中，业绩并没有达到亚信管理层及投资方的预期。在管理层失望的情况下，最初，亚信联想的桌面企业服务业务被无偿赠予出去；接着，亚信将电子政务业务资产向长天科技集团转移，包括2005年11月1日以前的全部资产和销售订单；还将包括电子政务部门在内的部分资产转让给长空科技集团。亚信2004年7月收购的联想IT服务产业群——联想亚信只剩下金融和联想网御，其他业务均被清除出局。联想亚信2004年底才开始整合，2005年初就开始就考虑出售部分资产。这里存在两个原因：亚信对具体业务的培育估计过于乐观，对业务盈利心太急；其次，在整合过程中，领导人缺位。董事长丁健忙于婚事，CEO张醒生有名无实，并没有建立应有的权威。有接近亚信高管层的人士说，“CFO韩颖有权威，在一系列的并购中起到了重要作用。但是韩的工作中心在财务而不是业务。”困难估计不足，操作缺乏经验，业务没有耐心，导致并购失败。2006年1月，辞职风波爆发，亚信联想的合作以大批员工离职而闹的满地鸡毛。至此，过去三年来，在董事长丁健和前CEO张醒生大力推动下的亚信多元化战略以彻底失败告终。
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