亚信:找到春天?(3)



张振清:带着亚信回归主业

亚信第四代CEO张振清任务是:带着亚信离开多元化。张振清在认真分析国内IT服务市场现状后提出的战略是:“集中资源,专注核心业务,提升盈利能力。”在多次整合之后,亚信集团最值钱的仍是公司10年前赖以打天下的电信业务。按照张振清的规划,服务电信行业和信息安全产品将成为亚信的两大支柱,而其他“非核心业务”则将被逐一清理。

逃离多元化

在战略的推动下,张振清开始大刀阔斧地进行改革。只是,一买一卖之间,亚信为自己的战略浮动付出沉重的代价。

aihuau.com

2005年9月,原本向太平洋软件收购的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理和商业智能软件业务“因亏损”被亚信以1500万元(约185万美元)卖给了上海和勤软件。这是一个绝对亏损的买卖——2003年10月,亚信花费645万美元现金和255万美元的亚信股票,收购原太平洋软件人力资源管理和商业智能软件业务。仅从这“贵买贱卖”的过程看,收购并没有亚信带来增值;

2005年11月9日,仅品牌投入就过亿的汉普咨询业务以2500万元人民币被管理层收购(MBO)。如果按照营业收入简单估算,亚信买入汉普的价格大概在1.2亿元左右。1.2亿元的资产,转手缩水8成,而且是5年的“分期付款”。有汉普的咨询顾问这样说:“汉普的业务也许仅仅是高管眼中的数字而已。至于人,可能是不重要的。”而汉普所从事的管理咨询行业,“人”具有最大的不可替代性。所以,当汉普员工以离职“逼宫”亚信时,就使得亚信把汉普易手和勤的计划破产,并以2500万元低价成交。

对于业界颇为看好的联想和亚信的并购,发展之路充满坎坷。联想IT服务整合并入亚信后,曾为亚信2005年第一季度的财报增添了不少亮点。然而好景不长在,在其后几个季度财报中,业绩并没有达到亚信管理层及投资方的预期。在管理层失望的情况下,最初,亚信联想的桌面企业服务业务被无偿赠予出去;接着,亚信将电子政务业务资产向长天科技集团转移,包括2005年11月1日以前的全部资产和销售订单;还将包括电子政务部门在内的部分资产转让给长空科技集团。亚信2004年7月收购的联想IT服务产业群——联想亚信只剩下金融和联想网御,其他业务均被清除出局。

联想亚信2004年底才开始整合,2005年初就开始就考虑出售部分资产。这里存在两个原因:亚信对具体业务的培育估计过于乐观,对业务盈利心太急;其次,在整合过程中,领导人缺位。董事长丁健忙于婚事,CEO张醒生有名无实,并没有建立应有的权威。有接近亚信高管层的人士说,“CFO韩颖有权威,在一系列的并购中起到了重要作用。但是韩的工作中心在财务而不是业务。”困难估计不足,操作缺乏经验,业务没有耐心,导致并购失败。

2006年1月,辞职风波爆发,亚信联想的合作以大批员工离职而闹的满地鸡毛。至此,过去三年来,在董事长丁健和前CEO张醒生大力推动下的亚信多元化战略以彻底失败告终。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/350795.html

更多阅读

云南大型金矿在哪里 武汉化妆品店,你的金矿在哪里?(3)

系列专题:化妆品店加盟【编者按】:此文适合谁看?如果你是化妆品精品店的老板/如果你的店面在3个以内/如果你的店面正在销售国外知名的高端品牌/如果你的店面正在寻求深度转型/如果你不想明年死得太难看的话… …——我信了你的邪,现

爱立信:拒绝被超越(2)

 在被任命为爱立信CEO之后,卫翰思还多了一个身份——ST-Ericsson的董事会主席。ST-Ericsson是2009年2月爱立信移动平台事业部和意法半导体(ST)成立的股权各半的合资公司。这家公司提供了移动多媒体、连接和平台解决方案。ST-Ericsson

白云边经销商管理系统 如何系统预防经销商“欠帐”?(3)

(四)厂家为了扩张时      很明显,当厂家制定一个雄心勃勃的市场扩张计划,要求渠道成员高度配合时,这个时候除了少部分既得利益、尝到甜头的经销商会真心配合之外,大部分经销商的表态都会不痛不痒无动于衷的。因为他们已经习惯比较

声明:《亚信:找到春天?(3)》为网友犯二青年分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除