爱华网涨！涨！涨！各种成本都在涨，企业的产品不跟着涨价，只能死路一条，可这价格，该怎么涨？饲料大涨，原料大涨，辅料大涨，包装大涨……企业的产品不涨价是绝对不可能的，是死路一条。可是，这样一个简单的问题处理起来可没那么简单。怎么涨？
2007年企业遇到的共同问题是涨价。以乳品企业为例，从乳业的源头开始，饲料、原料、辅料、包装统统涨价，但是却很少有厂家轻言涨价。为什么？道理很明白，大企业挺着，为的是逼迫成本高升、无力降价的小企业退出市场。这种机会有两种，一是全行业大降价，另一个是原料成本上涨而终端价不涨，其中的任何一个机会，都是行业巨头借机洗牌的大好时机，更何况大企业还有规模带来的成本优势。 据透露：某乳业以每公斤2.1元至2.2元的价格收购原奶，加工后卖出去的成品奶每公斤仅为2.3元，一年下来亏了好几千万。而蒙牛、伊利一公斤原奶的收购价为1.73元，出售一公斤液态奶却只有2元。据了解，目前，全行业40％多的企业已处于亏损状态，乳业的平均利润率仅为5.41％。本案H企业年销售近4个亿，利润只有区区500万。 aihuau.com从行业角度讲，降价也好，涨价也罢，淘汰一批企业，促使了本行业市场集中度的提高，对行业对消费者都是一件好事。但是从一个企业角度讲却不能这样说。连成本都不够，那就涨呗。不行，这个简单的问题被复杂化了的原因是，涨价是同行企业之间的一场博弈，何时涨和怎样涨变成了一道谁遇到都会头疼的难题。案例中的企业，区域乳品的佼佼者，已经有近70年的历史了，但是这些不足以对抗来自草原的“大奶牛”。涨价是表，怎样与对手博弈并且生存下来才是理。 涨价不是一个人能够成功上演的独角戏。如果在蒙牛、伊利涨价之前，H企业独自涨价，那么市场给出的答案简单而且毫无悬念，那就是销量下降。因为消费者不懂你的成本，他才不会管你是否能活，即便你有70年的历史也不行，因为他们还有蒙牛、伊利。H企业的两次涨价，终于从量变促成了质变，消费者接二连三地远离而去。 就H企业来说，涨价是一定的，无需讨论，问题是何时涨和怎样涨，如果原地“拔高”肯定不行。H企业的涨价，要把涨价的游戏玩得复杂些！要做好五个结合：自己涨与比照对手涨相结合，战略与战术相结合，明涨与暗涨相结合，涨价与增值相结合。 1.自己涨与比照对手涨相结合 如果主要竞争对手涨，只要跟随就可以了，涨幅比照大品牌即可。在对手的弱势产品上，可以做些差异化价格，一些产品可以涨价保利润，另一些产品可以价格不变甚至降价抢市场。 如果对手不涨，自己又是比对手弱的品牌，就不能在原产品上“就地拔高”似的涨价。如果这样涨，即便你有一万个理由，消费者也不会谅解你，因为有大品牌用不涨价的“事实”“现身说法”。一涨，你就得罪了消费者，正中竞争对手的下怀。 2.战略与战术相结合 战术调整，解决眼前问题，战略调整，摆脱竞争泥潭。 涨价经常是由成本上升引起的，但涨价决策常常是一项战略决策。尤其像H企业，涨价是关系到该企业的生死存亡！我们涨价要达到什么样的战略目的和能够达到什么战略目的？根据自己的实力和对手的情况，如果不涨，自己能扛到什么程度，这个程度能把对方扛走吗？如果不扛，企业是不是要与主要竞争对手重新做一下差异化定位，就像“小洋人”专做儿童乳品，或者在当地主打“早晨鲜挤鲜奶”市场。哪里是自己的战略市场要拼死保留，哪里是非战略市场，可以舍车保帅。还有价格与其他营销手段怎样配合，比如上新品、换包装、改原料等战术问题相结合。 价格问题不是只能用价格来解决。因为道理明摆着，直接拿价格与行业巨头直接拼，肯定是拼不过的，从规模成本、品牌号召力和资金实力上弱于对方，如何能够拼得过？ 3.明涨与暗涨相结合 这个涨法属战术手段。明涨不用多解释，暗涨是指推出新产品、新规格、新包装，借此暗涨，比如推出脱脂的、加其他内容物的（比如杏仁奶美容奶）、容量规格稍微小一点的，换新设计包装的等等。暗涨的好处是，不容易引起消费者的反感，竞争对手应对起来也难一些，复杂了许多。 4.涨价与增值相结合 这个涨法有点反其道而行之的意味，在原奶大行其道的乳业，如果哪家企业推真正高档的良心奶、放心奶甚至是送上门的真鲜奶，让消费者享受到久违了的奶皮和奶香！走优质高价路，我相信，一定会得到追求生活质量的消费者的欣赏。再比如，许多甜牛奶、酸奶中的甜味剂不是砂糖，而是安塞蜜等，消费者其实都能吃出来，我奇怪，很少有企业关注这个问题，他们只知一味地降成本降价格，却少有人推出差异化的消费者心中所想的产品。 5.策略与执行要结合 涨价，是一个企业最不稳定最容易发生问题的时期，在经销商管理上，在终端促销上丝毫不能放松，一是在执行上不能让企业的政策打了折扣，二是密切关注竞争对手，提防从中横出枝节和自己没有预料到的动作。 竞争导致的不是降价就是涨价，这是竞争中的常态，没有永远的价格稳定，企业本来应该有两手准备，可是企业常常仓促应战，但这是后话。H企业越是处于被动地步，越是要有重点，市场和投入都要聚焦，尤其要保住本地市场。只有在局部形成相对优势，企业才能有胜算。生存是第一位的，只有生存，才会有翻牌的机会。
