爱华网“在野团队”在企业中客观存在基于功能划分和管理要求，企业设置处、部、科、室、班组等机构，由企业调配人员、资源、发给onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(2);>薪酬，这些都是“在朝团队”。此外，企业还存在“在野团队”——以地缘为基础的老乡抱团；以亲缘为基础的互助圈子；以兴趣为基础的“篮球队”、“棋社”、“时装表演队”；以不良嗜好为基础的赌博、麻将圈；以意气相投为基础的交际圈等。人多的地方就有小圈子，因共同爱好，彼此欣赏，大家抱下团、扎下堆是正常现象。几张老面孔，几个熟头熟脸的人物无意识地拧成一团，产生集体记忆，并由此形成集体归属感是很自然的事，谁也无权打压拆解，也打压拆解不来。它的产生与存在有着特定的环境因素与文化氛围。不论是哪一种成因，“在野团队”的形成对工作气氛与组织管理带来极大影响。优点是：“在野团队”能够提供员工关怀的社会需求，在成员遇到困难时给予精神支持，抚平情绪。因此，“在野团队”有助于降低员工的缺席率与流动率，“在野团队”里的成员因为在职场上拥有精神的寄托与归属，每天上班都会很快乐。此外，“在野团队”可以辅助正式的组织功能，协助管理，可能比行政管道来得快速有效。缺点是：“在野团队”影响员工的工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，因为员工势必得占用工作时间互通有无、交换讯息。“在野团队”的特征是运转空间相对封闭，这也许也是无意识的，但无形中形成了狭隘性与排他性。“在野团队”将破坏团队精神，让组织形成主流与非主流的分别，以至组织里的人事容易发生冲突。同时，“在野团队”也是组织变革的阻力，尤其当他们是既得利益者时，其力量可能大到让主管在推动变革时不容忽视，必须考量其存在。所以“在野团队”够壮大时，若又遇到公司发生不合理的对待事情，常常与公司相抗衡。而在公司正式的行政发布管道之外，“在野团队”之间频繁的讯息交换，容易传播不完整、不实的讯息，在组织里混淆视听，造成管理阶层政令宣导的困扰，也影响一般员工对于公司的信任与向心力。“在野团队”的存在是企业亚文化现象，它能为onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化增加活力和丰富性，也可能对企业文化进行侵蚀，消减凝聚力量和激励力量。总体上讲，“在野团队”分三种类型：有益型、有害型、中间型。“在野团队”的形成原因aihuau.com“在野团队”分为两种性质，首先是利益团体，成员具有共同的利益与目标；再者是友谊团体，因为彼此志趣相投，私交甚笃，而扩展到于公于私都能互相关怀，形成小团体。“在野团队”通常兼具以上两种性质，通常是先形成友谊团体，进而形成利益团体。之所以会形成“在野团队”文化，主要有以下几种因素：1.共同的兴趣、相似的背景，如同校毕业，住附近、下班后常有机会一起返家等等，都能提供相聚、关怀的人性需求。2.工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五成群闲聊培养感情。3.公司制度与管理的不公平、有争议，也易使得权益受损的员工因为认知相同，而互相支持。如何趋利避害地处理“在野团队”问题如何让“在野团队”为企业服务？如何消融有害型“在野团队”？有的企业忽视在野团队，或对之视而不见，让其自生自灭，或者压抑在野团队的萌生和活动；或是不知道怎么引导、怎么推动；或者以管制代替引导，效果不好。主管对“在野团队”文化的拿捏与运用，是一大学问。要管理已经形成“在野团队”，首要之务便是了解公司里“在野团队”的成因，再来就是要接受“在野团队”。一般企业不鼓励“在野团队”文化，却无法规避其自然成长，主管也不太可能拆散“在野团队”，与其去对抗、打压，不如保持中立，进而去影响这些“在野团队”，将“在野团队”转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。在工作上，主管仍须维持自己的权威与管理立场，但是在关于员工福利方面的事务，不妨放手、委任“在野团队”的成员来分担工作。“在野团队”通常热心公益，愿意表现，主管应该给予他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为大家服务。主管不一定要打入“在野团队”，但是不妨偶尔参加“在野团队”的活动，与其中的重要成员维系良好的关系，相信如此一来，才能将“在野团队”转化为组织里的正面力量。1.因势利导，趋利避害
对企业、员工发展有好处的，要鼓励发展，像兴趣小组。只对员工发展有好处的也要鼓励，如法律支援，大学法学系毕业的、或曾经参加过司法考试的企业职工、或者酷爱法律的自学者，可以2—3人组织一个法律义务顾问小组，为员工和其家属免费服务。职工水平高的，还可开辟一些，如管理研究爱好小组。不要搞成山头，借小组培植自己的政治势力。老乡会则要注意，对打群架时的老乡抱团现象要坚决打击。工资谈判与沟通、职工权益维护的那一块，最好还是放到工会。有益型团队也不是从头到尾都表现出积极性、对企业的有益性。需规定一些条款。对中性团队要扬其好的一面，抑其不好的一面。老乡抱团，不全是坏事。虽然有时是分裂公司的力量，是对抗工厂管理的力量，但只要我们对人性有正确的认识，我们就可以利用人们的亲缘、地缘上的认同心理，让“抱成团的老乡”为企业服务，或者在不侵害企业利益的前提下为他们自己服务。老乡抱团，完全可以引导到百分之百的正面，如公司四川籍的老乡都由他们自己组织起来，打旗号曰：“四川发展团”。其他类推：江西发展团、湖北发展团、贵州发展团、湖南发展团、福建发展团。盗窃的问题，有的企业很头痛，处罚力度也大，但断不了根。让老乡团来自我管理，或许灵验。企业管理者该无为的时候要无为，给在野团队相对自由的空间。只有当在野团队做不利于法律的事情、或发生危害的事件，才强力干预。现在员工发现问题，有了委屈不知道找谁，怎么解决呢？如何投诉不合理现象、无良管理者呢？工余活动时，大家模糊了在朝、在野的边界，心灵在开放的状态中，去掉了对话的虚假，补了正常沟通的不足，在野团队的信息可以迅速回馈给在朝干部，有利于管理的onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化改善。2.丰富有益型在野团队多样性企业的行政权可以让渡一部分给普通职工，管理事务也可以让渡一部分给职工，比如宿舍的管理、阅览室的管理、员工普通小纠纷的管理都可以交给职工自主管理委员会。在野团队与企业外的社会力量结合。与本地其他企业的老乡组合，形成一个规模较大的同乡会。环保志愿者来企业发展会员，企业职工积极参加，也是一种在野团队的存在形式。甚至可以与社区的志愿者共同开展活动，增加国家公民的责任意识。在野团队，可以进行名称的创新、内容的创新、运作方式的创新。各地的同乡会、政府的工会管理部门、维权协会（人权协会）、打工律师、法学专业师生为弱者维权的志愿团队、咨询公司均可为企业在野团队的创新、组建、运行免费提供咨询。使在野团队出现更多的情趣团队、学习团队、文体团队、才艺团队。对工资的核定和监督，除工会那条渠道外，还可以召开员工参加的协商会、听证会。只要员工的情绪平顺了，他们才会爆发充分的干劲和效率，所以资方那边的单方行动效果不好。设立公平委员会、员工维权会，形成尊重员工、热爱员工的氛围和文化。严重侵害员工权益、过度自私的劣质的管理者，员工维权会或公平委员会有权驱逐之或提请企业将其解聘。广东服装界的优秀企业家楼百金，在缺工时代做到3年内职工由300人发展到1300人，秘诀有一个：在野组织发达。楼先生擅长让职工民主管理和自主管理，楼的工厂设有民主管理委员会等三四个在野组织。楼先生理解员工的心理：渴求公平，也需要尊重、平等、有归属感、有发泄怨气发表意见的通道，员工们不是天生的被动者，他们有参与事务、解决问题的积极性、能力。楼顺势而为，把自上而下的管理模式变为自上而下和自下而上相结合的管理模式，进行了体制的创新、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的创新，实际上进行了一次企业管理的革命，企业也得到了员工潜力勃发所带来的巨大回报，楼的员工之工效竟然比同类厂的员工高出50％。3.注重保护职工的民主意识、维权意识和沟通本领。上述的四川同乡发展会，也可以叫某某公司四川议会，采用投票公选、演说竞聘的方式，自己搭台、自己唱戏。还可以下设交际部、娱乐部、调解部、济困部、研究会、问题分析小组等，平台搭宽一点，“官位”多设一点，会使更多的人得到锻炼。在野团队也不要一味等着企业的资助，自己就可以组织起来，开展活动，提升其人文精神、口才、交际能力、沟通能力、表达能力、提交文本的能力、民主议事的能力、解决问题的能力。员工们通过在野团队的历练，学会与不同的人、不同的组织对话、沟通，学会维护自己的权益，学会思考，学会多维学习，学会NGO运作，学会发挥个人的领导力和感受组织起来的威力，为走向社会和后半生的幸福奠定坚实基础，为公民社会的建立尽一份力。4.结合公司发展进行onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源结构梳理作为公司，仅靠高薪是留不住人的，如何将激励机制引入到管理中才是关键。人才缺乏必要的激励和刺激，在思想上容易产生两种极端，要么容易产生惰性，要么导致员工拉帮结派。作为刚刚走出校门的大学生人才，企业要为他们建立规范的岗位职责制，每个岗位所应承当的职责、权限、所应拥有的资源、所对应的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬待遇，均在位职责制中体现。除此之外最重要的是为他们考虑可能的职业发展通道，时安排一些职业培训。对于“空降兵”，企业要尽可能争取时间，培养新的骨干力量和后备人才，要在这方面形成人才梯队建设，不能让核心技术只掌握在少数人手里。这方面可以借鉴国外企业：一个岗位的人走了，其它人能迅速补充过来。在一个销售团队中，有人的销售业绩达到40%，公司会马上化解这个人的销售额，把化解掉的那部分销售额分给其他业务人员。5.“二桃杀三士”“二桃杀三士”意为将两个桃子分给三个人吃，人为造成分配不公，将矛盾激化导致三个人自乱。对于有害的“在野团队”，关键在于瓦解同盟，最好的办法就是让他们内部之间产生矛盾，“二桃杀三士”的道理也在于此，利用奖金、名利、地位的提升等各种手段使内部产生竞争，再团结的也架不住功名的诱惑，毕竟他们是多个人而不是1个人，时间长了都会猜测怀疑对方，这样管理者就能够主动利用他们的矛盾各个击破，最终收服这些技术狂人。“二桃杀三士”除非不得已而为之，否则只会适得其反。最根本的，公司要查漏补缺，找出管理中的症结，消除不良“在野团队”的形成因素。
