爱华网AMT咨询专家袁磊观点：“变革”中推行知识管理(2)
知识管理如何推行？知识管理对知识密集型企业而言，做到不容置疑是十分重要的，但为什么很多公司虽然对知识管理有一定意识，但却无法落实下去？细想之下，可能的一个原因是，很多公司过多的把知识管理视为一个工具，一个能够解决某些问题的工具。因此，对待知识管理更多的会从“可以解决哪些问题”这一角度考虑，但当真正面对成型的知识分类体系、知识地图，以及知识管理系统之后，依然发现原有的问题没有解决。这可能就陷入了一个误区。对待这一问题，应该充分意识到知识管理不是一个以解决问题为首要目标的工作，而是一种“变革”，一种能够改变员工工作习惯的变革。从这个意义上说，要做好知识管理的推行工作，需要从两个方面同步进行。61618; 知识管理体系建设为了更好的推行知识管理，内部需要构建相对完善的知识管理体系，从知识分类体系、管理组织/制度等方面进行系统的建设，保证为知识管理的推行奠定系统化、体系化基础。aihuau.com61618; 知识管理内容整理实行知识管理的价值在于为员工的实际工作提供帮助，为了更快的让基层员工见到实效，应该在知识管理体系建设的基础上，结合实际的工作，有针对性地寻找相关项目、业务进行知识管理的试点，进行部分内容整理工作，并结合知识管理试点的效果，对知识管理体系进行一定的调整与完善。知识管理是一种变革在知识管理体系与内容整理同步推行的同时，还需要明确一点：知识管理的推行工作从本质上讲是一种“变革”，是对现有工作习惯的一种改变。员工在这个过程中的积极性是左右知识管理推行的关键因素，要从员工角度，转变促成知识管理。因此，为了更好的推行知识管理，让内部员工更快地接受知识管理，对待这种变革，可以从四个方面考虑：61618; 对待知识管理的敏感性每个员工对于知识管理的理解可能不同，因此，在知识管理项目之初，要向全体员工说明知识管理的目标、愿景、主要工作内容以及对个人的影响（正面效应及负面效应）等，降低对知识管理的敏感性（抵触情绪），从而增加知识管理的透明度。这点对老员工尤其重要，必须让他们充分认识到知识管理的真正价值和工作内容，让他们从“行为支持”转变为“态度支持”。对新员工而言，他们对知识管理的抵触没有老员工来的强烈，进入一个公司就要接受他的文化、制度，需要无条件的服从。61618; 对员工能力的综合评估知识管理能否顺利推行下去，关键是看员工的能力能否实现所设定的目标。比如，对一个认为知识管理等同于文档管理的组织而言，希望在短短时间内，把所有“老法师”（资深员工）的经验全部发掘出来，那是不现实的。因此，对于知识管理的推进一定是循序渐进的，做员工能够做到的事情，让大家觉得知识管理不再是“阳春白雪”，而是真正有效的工具，能够对个人的发展、经验的积累以及综合能力的提升起到很好的推动作用。61618; 强调义务与职责从变革管理的角度看，行为的改变才能够促成态度的改变，由外部的约束、刺激、激励来推动知识管理的工作变成内部自发的来进行知识管理。这第一步就需要使用相关的制度/措施来保证这种转变。整个制度/措施集合应该包含三部分：日常管理制度、激励考核制度、支持制度。其中，日常管理制度，更多的是从义务的角度来约束员工行为；激励考核制度强调使用外部措施，比如我们常提的知识货币，甚至是文档排行，个人文档阅读量等方法/指标，让员工知道个人知识贡献所得到的回报；支持制度是最为关键的一部分，它们起到对义务、职责实现的保障支持作用，比如提供知识管理指导专员、服务热线等，在初始阶段，员工在要履行自己义务时，遇到问题能够找到相应的支持者。61618; 承诺与业务流程/实际工作结合通过员工的“承诺”，或理解为将成果固化到业务流程中，实现知识管理成果与实际工作的紧密结合。比如类似于“项目结束后要完成知识地图”之类的制度约束，真正实现知识管理与流程管理的结合。但需要清楚的认识到，这只是成果的应用，在变革管理的金字塔中，它只是处于最顶端的一个环节，而更多的基础性工作，取决于以上提及的三方面。知识管理对于知识密集型企业的作用是不言而喻的，成功实施知识管理会为企业带来两方面最直接的收益：一是，提升企业整体的竞争实力，把一些核心的经验固化下来，并在此基础上进行成功的复制，从而把依靠“个人能力解决问题”转变为依靠“组织能力解决问题”；二是，核心知识的积累也可以保证不因核心员工的流失而导致知识的流失，为企业的整体知识保留与提炼创造条件。但是，知识管理的成功实施与推行，并不是一朝一夕能够完成的，更需要在稳定的知识管理内部团队的推动下，持续不断的进行下去。
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