爱华网业务流程管理风风火火，为了重塑面向客户的供应链，越来越多的企业努力提升业务流程管理的水平，协调内部管理，整合内部资源；为了提升整体的竞争优势，一些企业开始整合其所在的供应链，比如某房地产公司以前考核经理人的第一条是看“是否敬业”，现在的第一条是看“是否会整合资源”，这时候管理上该如何来提升呢，流程管理还有用吗？同样的协同，不同的对象从整合内部资源并协同合作，到整合整个价值链资源协同合作，企业需要考虑的核心问题是：如果从很多具体事务性工作中撤退出来，引入外部专业资源，究竟什么是资源、什么是可以整合的资源，到底怎么整合？从流程管理的视角来看，这已经超越了通常所说的企业内部的业务流程管理，是在谈跨企业、全资源链的管理。两者追求的目标都是一样的：通过协同提升竞争能力，仅仅是协同的对象不同而已，业务流程管理的理念依然可以帮助企业来应对新的管理挑战，全资源链的管理关键是业务流程外包(business process outsourcing)的管理。业务外包在国外最初兴起于软件开发、维护的外包，后来外包的概念逐渐扩大到业务外包的范围，比如客户服务的外包。从印度由软件外包的帝国再到“世界的办公室”的变化，可以很好地看到这一历程。而在国内，业务流程外包来源于资源整合，在整合的过程中发现，其实并不一定需要控制相应的企业，只需要打造有竞争力的价值链并占据核心位置就可以了，再到后来就有了业务流程外包。
aihuau.com而业务流程外包从国际上来看，目前最流行的BPO业务包括客户支持、会计服务、数据处理、呼叫中心、业务分析、人力资源外包等。国外比较有代表性的企业如宝洁公司，为了将精力集中在产品的配送与公司资源的重组上，以及把更充足的精力致力于开发核心的业务上面，将80个国家的近9.8万名宝洁员工的工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理外包给IBM公司来运作，同时还把IT服务和全部应付款业务外包给惠普的服务部门。在国内，目前比较主流的BPO业务包括以下数种：市场调研：通过电话对消费者进行调研。比如，在大连，一些会流利韩语的客户中心员工通过电话对远在韩国的消费者进行客户关怀或市场促销。数据处理：将大量纸张或声音文件转化为电子文档。在大连，很多小型数据处理公司为日本企业进行大量的数据录入工作。应收应付账款业务：由业务提供商根据预先确定好的执行标准和原则来管理执行这些业务。去年3月，宝洁公司就将全部应付款业务外包至惠普公司的服务部门。HR业务外包：企业将HR的有关流程，交给具有专门知识或技能的专业提供商。比如不少在华外资企业将公司的薪酬管理交给熟悉本地税收和社保政策的专业HR服务提供商。国内比较有代表性的行业则是房地产行业，房地产行业是资源整合走在最前面的行业。某地产公司明确把2008年作为业务流程再造的一年，配合实施PC(注：以提升产品品质性能，提升生产效能，提升客户价值为目标，通过研究客户需求，产品定型，进而工厂预制、现场装配的生产方式）战略，重塑面向行业价值链的业务流程，再造业务流程外包管理流程调整相关的内部业务流程，并建立统一的管理体系。这种跨企业的流程管理到底该怎么做呢？协同理念，跨企业流程管理业务流程外包包括外包给同一价值链上的其他企业或者外包给同一集团下面的其他公司，跨企业的流程管理与企业内部流程管理的最大差别就在于流程的管控上面。AMT咨询认为，业务流程外包管理的关键在于流程服务的稳定性，虽然流程已经不受你的控制，但是整个资源链上的企业需要协同起来，需要确保流程的产出是受控的，特别是对于发包方来说，这一点尤为关键。在流程受控的管理方面，国外有很多公司已经做得很不错了，比如法国的一家食品企业，能够实现全流程、全部环节的可追溯性。对于我们来说，内部流程都很难做到全流程的可追溯性，更加不要说外包流程了。外包流程的管理核心就在于服务的稳定性，而外包流程服务的稳定性来源于两个方面：第一，外包流程本身的稳定和明确；第二，外包流程的有效执行。
