爱华网★ 外包流程本身的稳定和明确为什么要谈外包流程的稳定和明确呢？这来源于企业内部流程与外包流程的差异：外包流程不同于企业内部的流程，企业内部的流程不管怎么样总可以为其找到一个主管或者负责的部门，甚至还能找到一个流程的拥有者，通过明确归属，再配上相应的管理制度，这个流程是有保持稳定的可能性的。此外，内部的频繁交流也可以在一定程度上保证流程是清晰明确的，有了争议的话可以从相应的领导那里找到解决分歧的答案。再看外包流程，整个的一个流程是没有拥有者的，不可能找到归属，因为从大的方面来看，这个流程天生就是断裂的，如果有所有者，那么它天生就有两个平级的所有者，没有办法综合在一起，而且流程的变更也是分开来进行的，各自管理一段。这与企业内部的流程接口也有本质的差别，内部流程接口可以统一流程的目标，而外包流程天生就存在不同的目标倾向。出现争议的话，找不到能够担当仲裁的人或者组织，而且这种沟通也不可能像企业内部那样顺畅。所以从流程的输入、输出结果、流程的活动结构等几个基本要素来看，外包流程存在天生的不稳定性和不明确性。★ 外包流程的有效执行aihuau.com流程落地执行的问题总是会存在的，企业内部流程都需要想方设法确保其能够被正确、完整地执行，外包流程就更加不用说了。内部流程没有被很好地执行，除了流程本身不稳定、不明确的原因之外，主要还是由于不同导向的考核指标所产生的。而外包流程即使解决了稳定性和明确性的问题，依然存在不同的价值导向问题。虽然现在整合资源的企业都在宣传和强调整个价值链的价值最大化，但是这些很好的理念并不会自动得到贯彻与实施。打破公司壁垒，跨企业流程管理前面我们讲流程管理要打破部门壁垒，同样，要实现跨企业业务流程外包的管理理念则首先需要打破公司之间的壁垒，如图1所示。图1 打破公司壁垒（来源：AMT咨询）打破公司间的壁垒，首要的就是要建立以统一产出服务为导向的价值体系，对于外包流程的本身运作体系以及价值和交付物进行明确的规定。打破公司壁垒，明确外包流程本身后，全资源链上的企业还需要签订科学严谨的协议来确保外包流程的有效执行。综合起来说就是打破公司壁垒，创建一个稳定的管理体系。如何创建这样一个管理体系呢？其实不需要重新发明轮子，可以借鉴“服务级别管理”。服务级别管理是定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务的质量水准的流程。有关所提供的服务和这些服务的质量水准记录在服务级别协议中。最初是应用于IT管理中，是ITIL中的一个流程，属于ITIL中服务交付范畴。我们在这里只想强调，业务流程外包也需要一个通用的管理体系——“外包流程服务水平管理体系”，能够明确外包的流程，明确各自的职责，明确外包流程的产出以及考核外包流程上各个公司的标准。
如何建立外包流程服务水平管理体系呢？限于篇幅，我们不在这里进行全面展开的论述，只从整体上对外包流程服务水平管理体系的流程做一个简单分析。外包流程服务水平管理体系是围绕基于流程产出的服务水平协议、支持合同的签订、实施和考核等活动展开的，基本的出发点是基于最终客户需求的流程产出。如图2 所示：在整个实施的过程中，一个核心的内容就是“流程产出水平”，这个概念是借鉴于常用的服务水平协议（SLA）而来的。流程产出水平的建立来源于流程的结果，在整个跨企业的流程环节中，需要统一明确最终的流程产出，然后再逐步明确各个流程环节的产出，以及衡量这些产出的标准，包括质量、时间、成本。以及出现异常情况时，整个外包流程链如何变动。业务流程外包的管理是流程管理未来需要重点关注的一个方向，而国内的业务流程外包还在摸索和探索中。建立协同理念，打破公司壁垒，构建跨企业流程的服务水平管理体系仅仅是跨企业流程管理的开始，如何构建有效、可行的跨企业流程管理体系是需要进行深入研究的。
