AMT专家观点:流程优化是要设置“停车场”



假如你想要推进一件事情的变革,七嘴八舌的建议听到很多,尤其在那种低效率的会议上。那么,如果要听取每一个建议、让每个人都觉得满意,然后再变革,这肯定是不切实际的,但道理谁都明白,做起来却没有那么容易。

今年我在某企业组织“面向行动的流程管理学习”,该企业的领导和研讨会的组织者都非常重视、认真和职业。企业拿出了几个待改进的流程,分别组成了小组,两天“面向行动的学习”之前,小组已经拿出了流程改进初稿。

到了第二天研讨时,有一个小组成员就提出,他的建议没有被小组——尤其是小组组长、该流程上的关键领导所——采纳,于是他退出小组交流,并提出需要一个专门的时间段把自己的意见好好阐述一下。我作为现场的顾问讲师,感觉到其他参加培训的经理人把一个问号抛给了我:你作为顾问支持不支持这种做法?这个人敢于违背领导而直言,顾问偏向哪一边?

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而我的意见是,首先要肯定这个经理人积极主动的思考和愿意参与的良好本意,如果根本就没有思考、不愿意参与,他才懒得出头呢。但是,我的根本观点是不赞成。自己的一个提议不被小组认同,就退出讨论、不听取其他人的不同视角的讨论、甚至认为其他人的讨论是错误的这一系列行为都是十分消极的。如果人人都这样,那么一场好好的流程讨论会就变成了看谁先退出的无厘头竞赛了。

对于这位经理人,我觉得这个做法更好:

首先,是要阐述自己的建议,但要有数据和事实的支撑,有不同方案的量化的分析和比较,否则你很难说出方案A为什么就一定比方案B要好,哪怕你自己觉得自己提出的方案A就是很好,其实每个人都认为自己的方案会很好。

其次,只有量化的分析也不足够,量化的东西要有指向,即和公司本年度本季度的提升方向去结合。如果本年度是要提高效率,你再论证你的方案是一个省钱的好方案又怎样呢?因此,我不太赞同在讨论会上头脑风暴提出太多创新的灵机一动的“方向性”的改进点子,“方向性”的改进都应该到公司年度/季度的管理要求去拿、去继承、去引用,流程讨论会上只要进行“实践性、操作性”的创新点子就好了。

第三,如果现场不能给出数据和事实的支撑,就建议一个行动计划,去采集数据和事实。

 AMT专家观点:流程优化是要设置“停车场”

第四,对其他人提出的甚至是主流的方案,要积极地甚至尖锐地提出问题,让其他人来反思其中的硬伤,而不是直接自己说其他人的方案是如何的不好。

最后,如果其他人的主流方案最后形成了决议,那么“恶法也执行”,不能以自己有反对理由就袖手甚至阻碍执行。

对于小组的主持人,其实最好不要由最高业务/行政领导来担任,这位主持人要注意如下几点:

第一,设置“停车场”。即,一旦讨论中有一些问题分歧会严重影响讨论进程,就先搁置进入“停车场”(专门用一页独立的大白纸把它记录下来)。后续讨论中一旦发现对这个分歧有解决办法了,再把“车”开出来(从白纸上删除)。

第二,把小组的讨论目标、阶段共识,及时显性、有形地写在一张大白纸上。后续讨论中有谁违反以上目标和既有共识,就要纠偏。

第三,用话语/眼神/肢体语言来及时肯定每个成员的参与,用隐性、无形的纽带把成员团结起来进行集思广益。

综上所述,我们强调,流程优化时的一种思维模式是,流程优化讨论时并没有一个必然任务是要去说服每个人,每个人也不要期待自己的意见一定会被采纳。

  

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