爱华网成长型药企破冰之旅
这是一个经济大调整、大发展时代。医药产业虽不像药监风暴时的人人自危，但仍显萧瑟。大浪陶沙的适者生存之理迫使诸多医药企业以十二分激情去拼搏。对这些“各怀绝技”的、前景良好的企业，业界人士赋予了它们一个时髦的叫法——成长型企业。
成长型概念
千人千嘴。不过，对于“成长型”的理解，《医药商业评论》所采访的企业家们透露的信息却十分雷同。
上海新北医药发展公司董事长郭雷同认为，成长型药企的概念是开放的，凡是积极发展并仍有足够空间的企业都可以称为成长型企业——从这个广义的概念而言，不仅中国的企业都可以被看作成长型企业，就连罗氏、辉瑞等国际医药巨头也应该视为成长型企业。
这个概念也是动态的，一个企业可能在一个时期是积极向上的，到了一定阶段有可能因为各种原因相对保守，这时就不应该算是成长型企业；只要这个企业重新走回创新发展的活力之路，那么就又可以挂上成长型企业这块牌子。
北京康远制药有限公司总经理王新波亦赞成这种说法。他补充道，成长型企业不等于中小型企业，所谓大、中、小企业的名称只是计划经济时代的产物，而成长型企业的概念与企业规模没有直接关系。
从表面上看，成长型企业的活力与时代的快节奏相适应，推出的产品能够受到广大消费者的欢迎。如时兴的减肥贴脂、降温帖等新型药物就在逐渐地改变人们的用药习惯。更深层次的意义是，成长型医药企业增加了市场潜在的投资价值，甚至制订了新“潜规则”，从而决定了今后市场走向，因此，认同成长型医药企业就是认同民族医药企业。
北京金思得管理顾问公司总经理戴继红亦对记者感叹，国内的成长型医药企业相对国外而言，毕竟太小，拥有自主知识的产品又太少。这个概念的提出，倒是给大企业以更高的奋斗目标，对中小企业亦是一种鞭策。
夹缝行走
“国家的态度耐人寻味。”戴继红向记者表示。在受到郑筱萸事件冲击后的众多药企，已然无力承受下一波攻势。然而政策上似乎不仅没有明显的扶持，反有打压民族企业、崇洋媚外之嫌。如国企需交10%广告税，高工资经理人另有计税标准，再加上挂网招标的报价问题，而这些都是外企所不必承担的，给予外企的优惠似乎太多了。
河北邢台万邦医药有限公司总经理王同喜也说道，由于齐二药、欣弗等恶性事件，民族药企的形象受到了极大打击。而舆论往往过于偏激的表态，又使民众过分担心国产药品的质量，从而促使政府出台对民族药企进行过分监管的决策。这样仓促出台的政策不确定性大，再加上各地的招标标准不一，常出现药监部门、物价部门、纠风办等本应只是行使监督职权的机关单位在唱主角的现象。
他强调，齐二药、欣弗事件只是偶然事件，全国大部分药企仍然是遵循GMP的要求的，不能将少数企业的不正当行为视为全行业的行为。目前市场应是“小乱”，成长型药企的规范性正在体现。
诸多限制严重影响了医药企业的资金链，就连上海复星、安徽华源这些响当当的品牌也只能把影响力放在某一个区域。“要不是有充分的人脉维持，刚开始的时候还不知道能不能走下去呢。”王同喜无不心有余悸地说。
近几年由于普药的大量进入，医药流通商业的在市场中的占有率在不断升高。可好日子似乎不会太长，各地陆续出台了有关限制医药代表与医院接触的法规。如果失去医院——垄断业内80%药品的大头，经销商不知要倒多少。成长型的医药商业公司出路何在？
常说自己是中间商的王新波认为，由于业务水平有限与培训缺乏，更由于情势所迫，约有40%的中间商或多或少都有不正当竞争的“尾巴”。这样为日后接受有关部门检查留下了很大的隐患。他开玩笑地说，如果中间商坚持不下去，就回企业干得了。显然这种倒退式的行动是很难发生在倔强的经销商身上的。
若说经销商在恶劣的环境中无所遁形，也不尽然。嘉兴核力医药有限公司董事长张文杰就是一个乐观的人。在他看来，经销商虽然没有药企的自主研发能力，即只能被动选择药企产品，在当前对药品规格严格控制的情况下，更是容易造成损失。但经销商特有的强大信息流确实药企往往不具备的。从某种意义上说，经销商本小利薄易掉头的特点是其市场适应性比药企强，这是它们保持持续成长的基础。
由于药监风暴的后遗症，政府在秩序中的主导角色在很长一段时间不会改变，经销商仍会保持基本没有话语权的地位。但只要能够适应环境，就已是比淘汰者们幸运多了。
破冰之旅
差异化经营 王同喜的万邦可谓是这方面的典范。万邦所处的河北邢台，经济不甚发达，人口又不如京、沪等大城市集中，面对多家大企业的竞争，形势可谓严峻。他将几乎所有的骨干都放在经营部门，专心做精自己的本分，不照搬有些医药公司的多元化经营，并禁止部下与大企业做正面交锋。两三年下来，万邦已经积累了丰富的经验，战略头脑已经相对清晰。做精自身擅长的项目，是万邦制胜的法宝。万邦甚至因此决定，几年内都不会考虑融资、合并等事宜。
张文杰的核力亦然。“专业走向成功，合理创造未来，品牌铸就辉煌。”就是他们的训诫。 核力从不盲目与大企业比较，而是确立适合自己的长远发展目标，同时加强执行力。
联合 不是说联合就是被兼并，即使是被兼并，对企业也未必是坏事。不久前刚刚在纳斯达克上市的哈尔滨惠美佳生物科技有限公司，其董事长孙欣就认为，无论是大企业吞并小企业，还是中小企业之间的联合，都应以最优秀的组合为优先考虑。
郭雷同认为，目前大型企业暂时对中小型企业的收购不是很在意，而处于灵活性的考虑，他更倾向于中小企业形成的联盟。
“委托销售”模式 浙江维康药业有限公司总经理刘忠良就创造型的使用了“委托销售”模式——这样在节省营销成本的同时，也树立起了服务型企业的品牌。这也是企业的一种无形资产。
此外，企业家们还有多种建议，如将第三终端的机遇与会议营销的优势结合；根据国内各区域市场的特征，形成独有的综合性优势。切忌揠苗助长，企业“长”死的教训已经够多了，以前的“三株”、“脑黄金”就是典型中的典型。这都是由于外界关注过多，引发企业领导者信心膨胀这个内因造成的，而这些外部因素一旦成为企业失利的借口，相信会使更多的企业“前赴后继”地走老路，
不过王同喜到底是有点与众不同的东西。他认为，新的营销手法本就不是短时间内能够研究出的；由于淘汰频繁，企业大多年轻，成立时间在10年之内，加之频繁的人员流动与战略调整，团队不稳定；外部环境又不够成熟——因此，目前各企业的营销手法没有创新，而且也并不是必须要创新，做得比别人精，就是差异化的一种体现。
