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IBM正在通过价值链的整合打造一种全新的商业模式，并试图将这种经验变成其下一个业务，实现新的利润增长 编者按： 在全球最适宜的地方组建研发中心、财务中心、人力资源中心、制造中心和营销中心，形成全球的产业链，这是目前跨国公司最为普遍的全球整合手段。 他们放弃了过去，以国家和地区为单元的组建模式和发展策略，改为全球整合的多中心的发展模式，充分利用全球优势资源，在适宜的地方建立相应的价值中心，完善自己的全球产业链，打通了过去的经营网络，试图在全球构建起一个跨越国家和地区的企业。 在过去十几年的时间里，IBM在中国的深圳建立了全球的采购中心，在上海设立了全球的支付中心，财务中心设在吉隆坡，人力资源中心在马尼拉，客户服务和救援中心则在澳大利亚的布里斯班，IBM希望通过这种全球的资源整合，重新打造一个全球整合企业（GIE）。 2006年10月中旬的一个早上，IBM全球首席采购官约翰8226;佩特森照例坐在他的电脑前有条不紊地忙碌着，只不过在他窗外已经不是纽约的曼哈顿，而是中国的深圳。 这是IBM公司首度将集团的某一部门、机构的总部迁移到美国之外的其他国家和地区。此举表明IBM正在将越来越多的业务往外迁移。一个建立在全球上的多中心的可以利用全球资源的IBM正在形成，IBM称之为全球整合企业（GIE）。 告别小王国时代 在2006年，IBM董事会主席兼首席执行官彭明盛（Sam Palmisano）在政策杂志《Foreign Affairs》中的思想领袖栏目撰文，介绍了根本性的新型业务设计的概念——全球整合型企业（GIE）。它是一个开放、模块化的企业，无论其规模大小，都将自己整合到网状经济的结构之中。 现在，IBM正在实施这一计划，按照彭明盛的设想，在不久的将来，目前遍及全球的100多个大大小小的IBM分公司将成为历史，取而代之的则是一个架构在全球资源上的IBM，一个全新的全球整合企业。 这种理念有力地冲击了过去几十年时间里企业的跨国发展模式， IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁Michael J Cannon-Brookes介绍说，在IBM的历史上，公司的组织形式经历了三个阶段的变迁。 第一阶段是所谓的“国际时代”(1924年——“二战”时期)，IBM被命名为国际商用机器公司，虽然有“国际”字眼在里面，但所有的制造、研发、销售都在美国，唯一沾上“国际”字眼的只有业务出口。 第二阶段是“跨国时代”，那时，IBM在世界上的主要国家复制了一个“完整的”IBM公司，比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本等等，每个公司都是一个相对独立的“小王国”，有自己的后台机制、人力资源部、财务部、处理各种业务流程和业务部门等等。这有益于培养本地人才和了解本土市场，但从成本和效益上看却并非最佳做法。 为了赢得当地市场，扩展在这些国家的业务，IBM不得不在每个国家复制IBM。在每一个国家不仅配备了他们自身的销售力量，而且也拥有自己的采购、财务、人力资源及其他一些所谓的支持部门。在许多情况下，这些国家拥有他们自己的制造、开发甚至研究能力。这不仅成本高，并且也成了发展速度、响应时间及革新的障碍。 正是基于这样的一个原因，IBM开始思索能不能改变这种已经保持一个世纪的组织架构，能不能寻找到一种可以更好地利用全球资源，更加高效，更加扁平的组织模式。一个全球整合企业的思路开始在IBM内部进行讨论。 这就是现在的第三阶段——两三年前开始的“全球整合企业时代”，在这个阶段，公司认为没有必要在每个国家复制一个完整的IBM。 IBM的重组工作是被迫开始的。上世纪80年代末期到上世纪90年代初期，IBM 受困于严重的业务下滑。1993年，IBM的股票价格崩溃，达到了20年来的最低点，公司公布的亏损高达81亿美元。90年代初期，IBM的计算方式和客户合作方式都已经被看作陈腐不堪的东西。 此外，IBM还被管理结构的重担压得透不过气来，它创造了很多独立的业务单元，其流程严重冗余，充斥着相互孤立的信息系统。根据打破公司原有体系的计划，IBM于1993年4 月雇用Lou Gerstner担任CEO。Gerstner 意识到，IBM为客户提供的价值在于其提供端到端解决方案解决业务问题的能力。 因此，Gerstner设定了创建统一、整合型公司的战略。要成功执行这种“一个 IBM”的战略，需要在重塑 IBM方面付出大量努力。如果不能做到内部整合，IBM就无法实现端到端解决方案提供商的战略。 在过去的10年里，IBM逐渐整合了供应链。以前，每个产品部门都有独立的供应链，有自己的工厂、采购甚至是卸机队伍。IBM花了将近10年的时间，把所有工厂的采购、供应链集中起来，全球所有部门所有的采购都由采购中心统一采购。供应链的整合使得IBM在全球调配资源具备了基础。仅仅这一项措施，IBM在最近几年就节约了75亿美元，这就是整合的力量。 基于这种理念，IBM还整合其他的业务，在上海设立了全球的支付中心，财务中心设在吉隆坡，人力资源中心在马尼拉，客户服务和救援中心则在澳大利亚的布里斯班，甚至分别设在全球的8个研发中心也得到了整合。 文化和人才是最困难的因素 人都是回避变革的，IBM全球咨询服务部大中华区总经理黎俊伟承认，成为全球整合企业并非一朝一夕的事情，人才和文化是巨大的挑战。 彭明盛和IBM都面临着同样的挑战，这个挑战是，如何向分布在60个多国家的35万IBM员工有效地推行这一新的管理模式？ 根据IBM的分析，全球整合企业面临着三个方面的挑战。第一个挑战是人才，怎么去找到足够的高素质的人才，安排到合适的岗位，调动他们的积极性并留住他们；第二个是要面对这一新业务模式本身的挑战，怎么才能非常的灵活并且跨越原先的管理流程模式；第三个是文化方面的挑战，全球整合企业需要很大程度的权力下放，同时，还要确保全球的公司拥有统一的流程和价值观。 IBM大中华区董事长周伟火昆在接受采访时说：“全球整合的企业过程中，决定放哪一些部门、放哪一些能力在哪一个地区，主要标准有两个：第一，有没有能力做这个事情；第二就是看成本。IBM中国和我的挑战都是如何找到合适的人才。” 在《全球整合企业》一文中，彭明盛也谈到了这种模式未来的挑战：技能以及信任。IBM业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华解释说，全球整合企业对员工的技能要求非常高，比如说一个销售人员原先只需要卖一个业务部门的产品，而现在他必须卖三四个甚至更多业务部门的产品，他必须对每一种产品都非常熟悉。有一个家电动工具公司，它所面对的海外市场的每个国家的电压、使用方式、材料都不一样，这对该公司而言，在全球市场的本土化将是一个严重的挑战。 IBM大中华区执行总裁钱大群认为，企业必须认真地在一个全球范围内思考问题，而不仅仅是在一个跨国的背景下——例如所有权的管理、知识产权的使用、企业需要发展的新技能，以及所需要的新型组织文化。 “但是如果我不得不总结所有这些挑战的主题，那么它就出现了诚信这个问题，”钱大群认为这是全球整合遇到的最大的障碍，“您如何对采用日益广泛分布式模式的企业保持信任？当您公司的运作、客户和员工关系及品牌可能被重构，或者甚至是被您延伸业务一部分的公司所管理时，您如何确保诚信？您也许会选择来平衡专业技术和合作伙伴的比例；但无论如何我会建议您不能外包诚信和责任。” 简单来讲，这种诚信会来自客户的习惯，当你用亚洲人为美国人服务的时候，在美国人的传统观念中似乎总不如美国人或者欧洲人可靠，语言也将是非常大的障碍。这种观念上的风险，很可能让你丢掉一些订单。 同样，全球整合还会带来企业员工的大幅度变化，企业不可能将一个中心转移到另一个地方的时候，把上千人也转移过去，这势必会带来大量人员的变化，一些人会走，而一些人会加入。 这些都是IBM必须要面对的挑战。
