爱华网全球整合如何运作 傅强：大家都知道，我们的管理学很多是从西方过来的，但是我确实同意这个观点，关于全球整合的理论，国际上还没有说清楚。全球公司到底带来了什么？我们在这个理论研究上应该有机会和西方理论界站在同一起跑线上。 王铁栋：波特的价值链分为研发、生产、采购、营销、售后，而我们是西方跨国公司的一个节点，基本上是在生产和制造领域，是价值最低的区域。然后把最有价值的研发、设计和营销市场抓得紧紧的。像耐克，刚开始把工厂放在中国，但后来中国劳动力成本高了以后马上转到越南。核心环节是不可替代也是别人拿不走的，而非核心环节是可以随便替代的，像制造环节，所以我们感到很苦恼，我们发现我们干的是最累的活，拿的是最低的工资。 全球整合怎么整合？就是从低端价值链向高端整合。联想并购IBM的PC，最有价值的是哪里？就是研发、市场渠道，就是我们所谓的低端向高端整合。中石油、中海油在海外并购的是上游的资源，资源对于石化行业是非常核心的，所以我去并购核心的环节。 不管大公司、小公司，我们看到一个趋势，研发变得越来越重要，市场环节变得越来越重要，消费者需要什么变得越来越重要。中国的企业可能不懂全球整合的概念，可能不懂价值链，但是他们知道哪个东西是重要的，哪个东西对他是有用的。 傅强：IBM大中华区的首席执行总裁钱大群针对整合全球企业的问题，在《新智囊》开了一个专栏。其中有一句话非常刺痛我：不要老问全球化给我带来什么，而是我如何才能使业务流向我这边。这种思维一定是主动的，一定想的是业务怎么流向我们这边。 前一阶段，微软说了一个1:16的理论：当我自己做1美元的生意，会给周围带来16美元。它自己一旦发生变化，都会给其他的供应商尤其是外包，带来巨大变化。 我也想听听实践者到底对这个问题怎么看，中国企业有没有机会在这个变革中，把自己的产业链往上提，企业到底卖什么，企业怎么能够把自己变成一个带有全球视角的公司。 毛海：中国企业为什么要国际化，就是中国的压力，经济发展的压力，人口增长的压力，这压力太大了。日本、德国、美国背后都是因压力逼迫它扩张，国家满足不了发展的需求了，就必须要出去，中国也一样。 中国企业处在价值链的什么阶段？我虽然在干汽车这个大产业，但是跟农民的自然经济有点类似，刀耕火种。因为没有核心技术，就在别人的田里种地，用别人的品牌，收获了分你点，就是这么一个阶段；中国企业具有真正的制造能力，外国人走了，这个企业关不了门；从原始的设计开始，我们现在处于最低端。中国就在这个阶段，就在挣这个钱。 在国际化的过程中，我有两句话，一个是态度要积极，一个是步骤要严谨。作为一个从事产业的人，我认为中国在国际化上有几个阶段： 第一个阶段，我们在国内形成一个坚实的基础。北京汽车投资有限公司有四大板块，除了北京现代和北京奔驰以外，我们还有两个自主品牌：北汽福田和北汽有限，这两个企业很小，但是下一步重点发展的企业。我们要在三年内把完全具有自主知识产权的汽车做出来。我们要在开放的环境下向奔驰、现代这样先进的公司学习，学习它的各项东西，技术和管理经验。在学到一定程度以后，形成我们自己的核心能力。比如发动机、变速箱的知识产权。有了这两项关键技术就可以说自己可以生产汽车了。 第二个阶段，要进行组织机构的设计。传统的东方企业和西方企业非常有冲突，中国的国有企业执行的是集权式的管理，金字塔，很少有矩阵式的结构。在国际化的时候，因为它的产品线非常广，地域非常广，特别不适合集权式的管理。集权式的管理非常没有效率，但是很安全。 第三个阶段，中国走出去的时候，特别需要品牌。要在国外把完全陌生的品牌在市场上树立起来需要相当长的时间，我们现在也在想这样的办法。 最后就是持续的发展，把中国制造进行到底。大家都认为中国制造是一个贬义，现在世界上有一个说法，就是中国的制造和印度的后台服务，我觉得这是对我们的褒奖。所以我们占领欧洲市场、美国市场以后，要进行全球化的道路。一个是联想，一个是海尔，在制造领域中是中国企业全球化做得最成功的。 中国企业一定要把志存高远和脚踏实地结合起来。大的企业志存高远，无论是联盟的方式，还是并购的方式，最终都要走出去。脚踏实地就是做准备，今天的沙龙也是一个准备，是做思想上的准备，知识上的准备。 柳永茂：不管是向跨国公司转轨，还是向全球公司转轨，都到了一个迫切的程度。我们国家有1万5千亿外汇储备，应该说这个外汇储备很多了。我当年到国外去，国家发我30美元，我放在手里挤出水来，舍不得花。但是现在这些外汇储备把行长压弯了腰，我们有大批的外汇储备，走不出去，为什么？资金向外流动，没有载体。这个载体应该是谁？应该是中国自己的跨国公司，它应该承载资金，承载技术。像我们诺维信这样的公司，有技术、有资本，在全球各地都可以赚钱。我们需要这样的载体，但是联想这样的企业太少了，而且这么大的国家光有一个联想是不够的。 我们经济高速发展，但是打造跨国公司的速度太慢。我非常同意王志乐教授讲的，我们要在跨国公司的理论上创新，如果我们是在计划经济理论上打造跨国公司就麻烦了。这是一种崭新的理念。 很快走向国际市场，能够做跨国经营，这样的企业不会太多，因为我们大量的转制还没有完成，特别是观念上、管理体制上、治理结构上还没有完成。当然最近这几年国企盈利水平很好，大家很乐观。但是总体上来讲，立足全球的观念远远没有建立起来。 全球公司进入到中国以后，会给中国的企业带来什么，带来什么样的冲击。这个我可以举个例子，记得有一年我坐飞机到海南去开会，坐在我身边的正好是我们的一个同行，我不认识他。后来知道我是诺维信的，就开始发出不满，说诺维信抢占了他们的市场。我说买东西不是我的权利，是客户的权利，他要买我没什么办法。我也只好这么讲。诺维信是世界上最大的酶制剂厂，占了全球40%的市场份额。诺维信进入中国，势必会把别人市场挤占了。但是计划经济向市场经济转变，如果你的质量差，管理体制差，你的垮掉和淘汰是必然的，只不过是诺维信恰好这个时候进来了。 但是我还要告诉大家，过去中国酶制剂市场总量和现在相比，大概增长了将近五倍。这五倍是怎么增长的呢？诺维信进入中国以后，把酶制剂应用到了牛仔裤、水洗布、果汁加工、食品工业、饮料工业等更多的领域，拓展了更多的市场，对国民经济的整体发展起到了巨大的技术提高作用，其实在另一方面，也给国内其他的酶制剂企业带来了更多的市场和利润。事实上诺维信投入的研发占销售额12%到13%，诺维信研究，诺维信受益，同时诺维信所新创造出来的市场空间也是和竞争者共享的。如果从单个企业来讲，跟跑可能比领跑更经济，跟跑的经济效益高，但领跑者或者是研发者可能体现得更多的是社会责任。
