爱华网经营企业其实很简单，它只需关注三个企业最原始的命题——企业有前途、工作有效率和个人有成就。因此，企业管理的核心是onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效，以及创造绩效的人。 在鹰腾管理上市系列丛书之《绩效8226;剑》中，Yintl(鹰腾咨询)通过华立集团的全景案例阐述了这样的事实：绩效管理要真正发挥作用和价值，就必须在引入科学合理的绩效管理制度的同时，注重对绩效文化的培育，发挥绩效文化的导向功能。绩效管理需要“两只手”，即一方面以制度为法理框架，此为“X法则”；另一方面则重视以文化为激励导向，此为“Y法则”。只有两种法则并举，形成“X＋Y”效果，绩效管理才不至于顾此失彼，才有了顺利实施的基础及正确导向。
度与文化看似水火不容，其实水乳交融，就像太极中的阴阳鱼，相生相克，相辅相成，阴阳合合，刚柔并济。在企业管理过程，企业有制度，但制度再周全也不可能凡事都能规定到，所以需要文化时时刻刻对人们的行为起约束作用。因此，企业需要文化，制度永远不可能代替文化的作用。当然，企业管理同样不能否认制度的重要性，由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的。实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。 在绩效管理系统中，绩效制度是保障，它强调外在监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须做到的，它在一定程度上影响和指导着绩效文化发展的方向和程度；而绩效文化是方向，属于非条文式管理范畴，其效果重“柔”而轻“刚”，绩效文化通过强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律而反作用于绩效制度。不同的价值观，绩效管理制度所规定的内容，包括了考核对象、考核重点、考核指标的内容都会有差异，例如，企业采取满足客户战略、低成本战略、差异化战略、集中化战略时，由于企业关注的焦点不同，绩效考核指标也会有差异。因此，从这个角度说，绩效管理首先是从onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化出发，明确企业的核心价值观是什么。 制度与文化两者相互作用，相互渗透，Yintl(鹰腾咨询)称之为绩效管理的“X+Y法则”。 曾经被认为“一只脚已经踏进了坟墓”的蓝色巨人IBM，于九十年代初，在郭士纳掌舵IBM之后，开始着力建立以个人业绩评估计划（PBC）为基础，从点绩效（个人）、线绩效（流程）和面绩效（整体）三个层次相结合的绩效管理体系。尤为重要的是，郭士纳明确地改变了由IBM创始人老沃森提出的“精益求精、高品质的客户服务和尊重个人”核心价值观，创立了IBM的新文化，这就是由“力争取胜（Win）”、“快速执行（Execute）”和“团队精神(Team)”组成的IBM“高绩效文化”。与老沃森的基本价值观相比，郭士纳的基本价值观没有什么特别之处，但这些基本价值观正是IBM所失落的。在新的IBM文化内核——高绩效文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业务流程变革，蓝色巨人重新走向舞台，郭士纳也解决了大象跳舞的问题。aihuau.com 因此，绩效管理不仅要考虑诸如KPI、平衡计分卡、目标计划考核法等技术问题，也要关注企业的文化面。具有什么样的文化，就会选择相应的考核方法、流程和指标，而这些考核的方法、流程和指标反过来又影响到员工对企业文化的认识与认同。 “企业欲上市，管理先上市！”是 Yintl(鹰腾咨询)在国内首次倡导的管理理念。
