爱华网邓正红企业软实力理论指出，企业软实力像水一样，其势不可挡，这种水的流向同时存在两种：一种是表面上的外流，就是企业软式力向外具有扩张性、渗透性和同化性，目标是“和平占领”，也可称“和平演变”；另一种是本质上的内留，就是企业软式力向内具有吸引性、内敛性和集聚性，目标是广纳人气，创造优势资源。其实，软实力的流向最终是流向企业，包括人流、物流、信息流、资金流等等。 “无边界”理念的实践，使通用公司建起了独有的企业精神，让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥，给人才创造出全新的企业环境。由此，通用公司集中了全球最优秀的企业家人才、科技创新人才和最优秀的企业员工。 反观一些企业核心人才外流，则反映了企业软实力还不够“实”，就是企业的文化氛围不能让人才安心，所以造成企业只表现出一种流向——向外。人才是企业软实力的第一资源，核心人才的外流，说明企业软实力建设没有抓住根本。 企业软实力的辐散性和渗透性，决定了企业软实力的“无边界”性。根据邓正红企业软实力理论，企业软实力是理念和经营管（本文来自博锐邓正红专栏）理模式的结合，企业软实力的“无边界”，首先在于理念内涵的无边界，其次是经营管理模式的无边界，即开放、民主、协作、平等、效率等特征。
aihuau.com 从企业内部来看，软实力来自良好的组织土壤，始终围绕先进的理念孕育、浇灌、呵护。如减少组织层次，克服官僚主义和等级制危害；主张人才流动化发展，给予每个人充分的发挥空间；提倡永续学习，强调知识的价值与学习的价值等。 这种效应在杰克8226;韦尔奇执主通用电气公司20年中得到最佳发挥。杰克8226;韦尔奇主导通用电气公司创下了连续四次被《财富》（本文来自博锐邓正红专栏）杂志评选为全球最受欢迎的公司，韦尔奇先后三次被《产业周刊》评为“最令人敬重的首席执行官”，在全球赢得了“20世纪最成功的企业家”的美誉。韦尔奇的“无边界”理念，成为他带领企业科技与人才创新，实施全球化经营的重要思想与企业精神财富。 层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多（本文来自博锐邓正红专栏）得难以有效运作；二是外部环境快速变化，美国英特尔（本文来自博锐邓正红专栏）公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。 按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式：扁平结构和直式结构。扁平结构就是管理层次少而管理幅度大的结构；直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小，管理层次就多，管理人员就要增多，相互之间协调工作就要增多，花费的精力、时间和费（本文来自博锐邓正红专栏）用都要增加，上下级之间信息传递容易发生遗漏和失误，指令的下发和情况的上报也比较迟缓，办事效率比较低，容易助长官僚主义。而扩大管理幅度，可以减少管理层次，组织机构可以相对简单些，所需的管理人员、时间和费用要少，上下级之间信息传递的渠道可以缩短，从而大大提高工作效率。 外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。这也是邓正红企业软实力理论关于第一层次和第二层次软实力决定的。 韦尔奇认为，无边界企业，“可以使人们专注于更好的方法、更好的思想，并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分（本文来自博锐邓正红专栏）享最好的思想与实践。”韦尔奇倡导“走动式”管理，韦尔奇说“人是最可取的工具”。他鼓励员工去挖掘自己的伟大思想，学习和占有他人的伟大思想。因此，重视人，重视人的知识、人的价值、人的思想是“无边界”理念所要达到的最高目标。 邓正红企业软实力理论认为，企业软实力的“无边界”是与环境融为一体的。《世界是平的(The World is Flat)》，弗里德曼将全球化分割成三个阶段。“全球化1.0”主要是国家间融合，始于1492年哥伦布打开新旧世界的贸易大门，直至公元1800年前后，劳动力推动着这一阶段的全球化进程；“全球化2.0”是公司之间的融合，从公元1800年持（本文来自博锐邓正红专栏）续到2000年，其间被大萧条和两次世界大战打断，硬件的革新扮演着主要的推动力——从蒸汽船、铁路再到电话和计算机的普及；而在“全球化3.0”中，个人成为主角，肤色或东西方文化差异不再是合作或竞争的门槛，软件的不断创新让大洋两岸的人们可以通过海底光缆轻松实现自己的社会分工。 《世界是平的》告诉我们，信息化把世界推平了，把所有的围墙都推倒了。邓正红企业未来生存管理思想指出，信息化是世界的大趋势，也是显著的环境变化，企业未来生存首先必须过好环境关，也就是要抓好信息（本文来自博锐邓正红专栏）化建设。由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以企业必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。
