爱华网凡事便是如此，一方有理又强硬的话，总能得到尊重，这点在跟跨国公司的较量时尤为重要。我在和两大股东充分讨论后，以上述内容作为我们和达能谈判的基础。大股东态度也很强硬，我就更加毫无顾虑地不让达能有空子可钻。面对此情此景，达能不得不回过头来重新考虑与光明的合作问题。 经过2004年下半年的冷战，秦鹏也与大股东进行了数轮无果的沟通较量，在我们提出的原则基础上，2005年初双方又恢复了对话。
2005年3月，我在北京开全国人大，其间秦鹏特地跑到北京见我，他开口就说：“王总你总不能关门吧，谈总比不谈好，不谈了就什么机会都没有了，继续谈你总还保持着工作和合作的机会嘛。” 2005年4月，我们经营层和达能重归于好，我们商定在后5年内，将在中国市场集中推4类达能的功能性概念酸奶产品，形成6~7个品类；光明乳业将持续对品牌进行投入，并在我们双方认为适当的区域扩展；同时将不间断地、持续对产品和生产技术进行更新改造。我们确定的增长目标是：2005年保持50%，2006~2007年40%，2008年30%。我们同时商定，在股权问题上，光明乳业根据当前的实际情况，提出对2000年10月的协议书协商修改：以文字形式明确达能商标无偿许可光明乳业使用的期限延长至2030年；如果在许可使用期限内达能单方面解除许可使用合同，应对光明乳业在使用达能商标期间投入的任何对提高达能商标市场知名度有益的费用做出补偿；为有利于达能和光明两个品牌的共同发展，取消原协议有关达能和光明品牌各自使用的酸奶产品包装形态及菌种的限制。 坐回谈判桌的达能对股权还不死心，提出了新的要求：达能在光明乳业持股达到20.1%是个很重要的问题，任何条款在一定条件下都可以修改，只要由双方达成共识，但大的前提是，达能从大股东处拿到股权，增持到20.1%。如果无法使达能增持到20.1%，则可考虑达能前阶段提出的建议，即使用双品牌及达能与光明合作投资设立酸奶子公司，达能持30%~40%，光明持60%~70%。原协议的品牌和菌种使用限制全部取消。达能最后表示，它不追求在5~10年内控股光明，但如果机会来临，它也不会放弃。 争论还要延续好长时间，但共同发展是双方最根本的共同利益。双方的共同点总是大于分歧的。在求同存异的前提下，我们约定由双方组成人员，对达能产品的5年发展计划做进一步的细化，要赶在5月中旬完成。同时对达能增持至20.1%股权的要求，以及修改原协议的两个问题，与大股东进行沟通，以取得大股东同意。 2005年的“五一”期间，我请了两大股东，并约了秦鹏，在香港召开年度战略讨论会。会上我们对光明的未来战略做了定位。在大家的设想中，光明乳业在上海与华东本土市场以外的主营业务乳制品的销售额将达到45%~50%，由此成为全国性的乳品公司，并争取在各重点区域市场内盈利，竞争胜出；光明乳业将成为保鲜乳制品领先的全国乳品公司，保鲜酸奶将通过国际第一品牌达能和国内第一品牌光明的联手，雄踞全国保鲜酸奶市场第一的统治地位（超过40%的占有率）；光明乳业将以持续创新的盈利模式，成为全国最具盈利能力的乳品上市公司，给股东以满意、丰厚的回报；光明乳业主营乳品业务以外的相关业务，包括原料奶、原料初级加工、物流、便利零售都将社会化经营，并择时进行资本运作。我们还进一步设定了具体的经济目标：息税前利润总量行业第一；净资产回报率大于15%；增长速度与行业发展速度同步，重点发展品类高于行业发展3%~5%；酸奶的市场份额达到50%；实现上述目标后，不一定是规模最大的公司，但也要是最令人尊重的公司。 这次会议后，最大最有影响的动作是决定引进达能全球最成功的功能性产品碧悠酸奶，并正式确定行动计划：从2005年5月开始，碧悠酸奶在广告的推动下闪亮登场。达能承诺对光明进行人才方面的支持，我们很快签订了意向书，他们开始在全球范围内寻找市场总监、生产总监、质量经理、KA总监等。2005年7月，4位总监陆续经光明面试得到认同，10月，4位总监全部上岗就任。就这样，我们与达能的关系，在双方合力争取使碧悠酸奶成为明星产品的合作中，获得了缓和，其间唯一不和谐的声音，是达能的律师在2005年给发来了几封指责我们违规的信函，但这些都经过我们的努力而消解了，如果不是因为后来发生的一些事，或许我们与达能的“姻缘”还能有个不错的结果。
