恋爱相对论 激励相对论



    杰克·韦尔奇是通用电气的前任明星CEO,但很少有人知道,这位“美国当代最成功的企业家”曾差一点离开通用。当韦尔奇以电子工程师的身份为通用工作一年后,由于表现突出,得到了1000美元的奖金,他非常高兴。但当他偶然得知同一办公室的人都得到了同样的奖励时,他非常难过,在与老板交流无果后,他决定离开通用。还是他的上司加托夫同意额外为他加薪2000美元,才留下了这个业界奇才。

  这就是激励的相对迁移作用。

  本来韦尔奇对1000美元的奖金很满意,但当他进行了横向比较后,这1000美元的资金就成了“0”,甚至感觉是对表现优异的自己的惩罚。

  激励机制是人类群体得以延续的重要基础,尤其是对从一般群体演化升级到分工精细而严密的组织而言,激励机制的健全与否及运行情况更为重要。著名心理学家弗里德里克·赫茨伯格说过:“如果你希望员工工作出色,你首先应当为他们提供出色的工作。”但大多数工作都是枯燥乏味的,那么,你完全可以通过提供“出色的激励机制”来弥补工作本身的不足。

  中国是一个崇尚中庸之道的国度,在组织管理中,“不患寡而患不均”的传统分配思维根深蒂固。员工评判激励机制是否合理、得当,往往不是通过简单的绝对价值的多少,而是戴上“社会比较”的眼镜,来观察相对价值的多少。这样,激励的相对性就应运而生。如果组织及其领导者不能深刻认识到激励的相对性,并制定、完善和维护好激励机制,其造成的危害将不容忽视,甚至可以说,激励机制的失调乃至失效,正是导致组织走向衰亡的根本原因。

  在组织中,激励从来都不是只针对某一个人的。任何一点在激励上的微妙差异,都会引发相关个体的相对剥夺或相对给予。由此看来,激励是有边际效益的。如果忽视了这一点,激励就会走向原来目的的反面,即出现逆向奖惩。

  激励的相对性观点包含以下两层含义:一、激励措施的直接承受者(员工)会对各项正负向的激励措施的烈度进行纵横交错的比较,以判别这一烈度的相对价值;二、激励措施不仅直接作用于承受者,也间接作用于周边的关联者。我们将这两层含义定义为“激励的相对性迁移”。激励的相对性迁移,往往使貌似公平的“奖惩分明”失去了价值或意义。关羽拒封,正是一次典型的横向社会比较结果。

  要避免“激励相对性”带来的“逆向奖惩”,首先需要全面了解激励的内涵。对大多数人来说,激励就是正向的奖励和负向的惩罚。然而,在“奖励”和“惩罚”之间,还存着许多人视而不见的激励盲区,即“不奖励”和“不惩罚”。“奖励”是用于正确行为的一种强化,但是,对正确行为的“不奖励”,实质上就是一种“惩罚”,是对正确行为的一种惩罚,这会抑制正确行为的发生。同样,“惩罚”是用于错误行为的一种弱化,而对于错误行为的“不惩罚”实质上是一种“奖励”,就将“鼓励”错误行为的发生。于是,激励的相对性迁移就发生了。这当然不是领导者所愿意看到的。

  根据“激励的相对性迁移”,对“不奖励”“不惩罚”进行细分,可以做出如下细化推理:1、不足额的奖励就是惩罚,不足额的惩罚就是奖励;2、不及时的奖励就是惩罚,不及时的惩罚就是奖励;3、不变化的奖励就是惩罚,不变化的惩罚就是奖励;4、不匹配的奖励就是惩罚,不匹配的惩罚就是奖励;5、不公开的奖励就是惩罚,不公开的惩罚就是奖励。当然,一旦真正明白激励的相对性迁移造成的可怕后果,廓清了笼罩在激励盲区上的迷雾,问题自然迎刃而解。

  自从管理学诞生以来,管理是科学还是艺术的争论,从来都没有停止过。《激励的相对论》认为,用艺术的方法,对组织进行科学的管理,正是道与术的完美结合。由此看来,该书无疑是一剂组织管理者的心灵鸡汤。

 

  

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