爱华网四大战略管理，铸就百年品牌二十多年走过来，当年在市场上搏击风浪的无数企业今日早已销声匿迹了，而却带领着红豆集团却越走越稳，越走越快，越走越强，直至取得了今天的辉煌成就。究其内在原因，周海江富有远见卓识的战略管理方式无疑是其中最重要的成功要素。 首先，名牌战略。为什么要注重名牌战略？周海江认为很多的民营企业往只注重企业家的知名度，实际上企业家知名度更适合于计划经济，而市场经济更注重名牌，只有创出品牌，才能使得企业更加兴旺，更加长久。品牌可以成为几代人的追求，所以它是不断累计。市场经济主要靠品牌来划分市场，红豆要跟国内、国外竞争，靠市场来划分，就必须要创出自己的品牌来。所以，红豆在二十多年的发展中始终把创品牌放在非常重要的位置。创品牌，名牌有两大含量，文化含量和技术含量。技术含量要通过引进装备，慢慢和国际品牌有一个同质化的过程，后面还有一个文化含量的打造。所以，周海江说名牌的一半是文化，另一半就是技术。这是红豆二十年发展的经验，就是坚持走名牌战略的道路。红豆集团的不断发展，不仅体现在为社会创造了物质财富，而且体现在大力实施名牌战略，创立了“红豆”这个品牌。周海江回忆当初辞教来到红豆工作时说道：“作为红豆的第一名大学生，我向厂部提出创名牌的设想。那时，中央电视台的广告价位还比较低，一年花了160多万元，就成了广告大户，而今天花1亿6千万，也没什么稀奇。但是，当时工厂一年的利润才100来万元，许多人都不同意花这么多钱做广告。我向大家解释，广告的钱一定能通过生意的扩大赚回来，先创名牌就能赢得先机。果然，随着广告的投入，‘红豆’名声大振，销售一年增了几倍，生产一扩再扩。” 由于品牌战略的实施，“红豆”于1997年被国家工商总局认定为首批“驰名商标”之一。红豆的衬衫、西服、茄克先后被中国名牌推进委员会评为“中国名牌”产品。有了名牌就有了市场竞争主动权，现在红豆集团服装产品一半由企业自主生产，一半由外协工厂加工，大大节约了制造成本。aihuau.com 周海江说，入世后一些欧美的采购商直接到中国工厂订货。与许多中国企业一样，红豆在短时间内订单、利润都有所增加，并感到现有生产能力不够。于是开始加紧扩能，新建厂房。但是，随之而来的中美、中欧贸易摩擦的加剧，新的贸易壁垒重新出现，使红豆不得不将新厂房暂时停工，并开始反思盲目扩张将要带来的弊病。他认为，这一切皆因中国没有过硬的服装品牌，要想在国际市场上拥有主动权，必须放弃单纯量的增长，而应投入更多精力，打响民族品牌。 近年来，红豆加大了品牌国际化的力度，并迈出了实质性步伐。2002年、2003年红豆先后在美国纽约、洛杉矶成立分公司。为更直接地面向国际市场，红豆以音译字母“ＨＯｄｏ”为设计创意，推出企业全新的标志和品牌形象。另一方面，红豆与著名设计师王鸿鹰联手，于２００５年１１月底推出ＨＯｄｏ高档女装。经过一年的市场开拓，ＨＯｄｏ女装已经顺利进驻国内２０多个中高档商场。 其次，人才战略。
对于人才战略，学术界有不同的看法，有的认为家族企业是好的，而周海江却认为家族企业是“阶段论”，当这个企业规模很小的时候，家族企业是它最好的模式，因为它未来的收入是无限大的，但这个制度是不完善的，经济学上叫做“监督成本无限大”，当规模越来越大的时候，坚持做家族企业就不行了，必须要选拔各方面的人才，这样才是比较有利的。民营企业很多都希望做百年企业，希望进一步做大，在这个做大的过程中，特别重要的是大家都在希望形成一个现代企业制度，这个现代企业制度，有的人认为有董事会、监事会、经理层，那就是现代企业制度，周海江说这是一种误区。他认为衡量一个企业是不是现代企业制度，不仅仅是看这个企业有没有董事会、监事会、经理层，而是看这三会背后关键职位是如何设置的，像下面的厂长、经理，如果他的职位是通过关系取得的，这样的企业也是传统企业。如果有了三会，关键职位、高级职位都是通过制度来取得的，这才称得上真正意义上的现代企业制度。红豆现在关键岗位的职位都是从员工当中竞争上岗，是由董事会的人对被选拔的人进行评价，由于这种制度选人，有一大批人才脱颖而出，使得企业活力特别强。包括现在担任集团的总裁，也是由集团的50个董事进行排选，集团里面部长以上的干部总共有20几位，全部作为候选人，大家进行不计名投票来选举。另外，红豆还通过制度选人、竞争上岗等方式，不断推进民主化进程。而竞争上岗、赛马不相马等制度的推行，使大批年轻管理人才脱颖而出。 为什么要改成现代企业制度？周海江认为，这也是与国际接轨的必要途径。入世后，与国外企业在同一起跑线上竞争，必须彻底改变原有的传统管理方式，真正吸引人才为企业效力。第三，创新战略。“改革是发展的动力，创新是企业的灵魂。大到民族，小到个人，生机和活力主要体现在改革创新中。红豆集团日新月异的发展，创下今天的业绩，一个很重要的原因就是我们勇于改革创新。”周海江刚在红豆当上车间主任时，就对工资制度实行了改革，对一线工人实行计件工资制，这种按劳分配的制度在当时的集体所有制企业当中还非常少见。先进的管理使人变得聪明，落后的机制只能养出懒汉。周海江对企业管理制度进行了全面的兴利除弊的改革。在全厂推行年终效益工资制，同时定期进行民主考核，干部凭绩上或下，工人凭产品进与出。一下子打破了原来的铁饭碗、铁交椅、铁工资的旧框框。这样一来干部工人的积极性和才干极大地发挥出来，产品质量、产量大幅增长。为适应市场经济的要求，周海江又将竞争机制与契约关系彻底引入企业内部。实行了厂方与车间、车间与车间的“内部市场制”，车间实行了独立核算，自负盈亏。各车间出现了比质量、赛产量，比节约、赛效益的局面。 当企业发展起来之后，红豆曾面临着新的困境，大家都将争论的焦点集中在企业应该大还是应该小上面。有人认为“船小好调头”，又有人认为“船大抗风浪”，大小怎样才能取长补短地有机结合？周海江说，经过大胆的探索之后，一种接近现代企业制度的管理方法出台了，这就是日后红豆集团出奇制胜的法宝——四制联动(母子公司制、内部市场制、内部股份制、效益承包制)，大大增强了企业的竞争力。随后，他又在大胆地进行了产权制度改革，通过推行股份合作制，红豆集团迈上了产权清晰的现代企业之路，劳动者变成了投资者。经理厂长不仅把自己全部家产、而且把自己的事业和命运都押在了红豆集团上，和企业也结成了命运共同体。这次改革成功后的红豆集团被许多权威的媒体称为“新集体主义经济”。红豆在实践中逐步探索出来了“两权分离、三权制衡”的管理模式。 红豆集团在用人机制方面也率先打破了乡镇企业“一方水土用一方人”的局面。从1988年到1991年，红豆共引进大学毕业生300多名。科技兴厂，变成了现实。4年间，红豆厂的销售收入从1000万元上升到1亿元，整整增长了10倍。从此“一方水土用八方人才”，成了红豆人坚定不移的用人准则。1993年，高薪聘请台湾衬衫专家萧文烽担任衬衫厂的负责人。1995年，又聘请日本专家加藤担任红豆西服厂技术部经理。1996年，红豆又以百万年薪聘请加拿大籍华人陈忠担任集团公司总经理，同时在应聘人员中录用17名中高级职员。
