温柔的背后1 高清下载 转折背后的踏实(1)



一个博士,一个跨国公司在华研发机构的最高管理者,一个医学影像领域的专家学者,一个上海交通大学的兼职教授、博导。这众多的身份集于一身,让人在头脑中描绘出一个严肃的不苟言笑的形象。事实上,具有多重身份的Carestream Health(原柯达医疗集团)全球研发中心总经理张继武博士,却是一个和善的谈笑风生的人,也是一位懂得善待员工的好老板。张继武,2003年加盟当时的柯达医疗,并一手组建了柯达医疗全球研发中心,短短几年时间,带领研发中心从一个人发展为目前的200多人,并且成为柯达全球最重要的研发机构,曾经被时任伊士曼8226;柯达北亚区主席兼总裁的叶莺女士盛赞:“宛士杰的PDC和张继武的HG R&D Center在柯达全球各个业务部门都有极佳的口碑。他们的团队里博士如云,他们的成果都有最亮的光环。”

从学者到企业家,从科研阵地最前线到跨国公司高管,从单打独斗到带领一个庞大的团队,短短数年完成了多个转折,这一切是怎样做到的?又有怎样的感悟?我们跟随张博士来寻找这中间的奥秘。

从土博士到洋高管

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王培培:从一个土生土长的博士到现在跨国公司的高管,您认为这其中最重要的成功因素是什么?

张继武:首先,我没有觉得自己多么成功,可能对大多数人来说,能够做到现在这个程度比较不容易。我是国内读的硕士博士,也就是土博士,当然不是没机会出国去读书,只是当时不太想出去。我在做博士论文时,是和美国约翰霍普金斯大学合作的(注:约翰霍普金斯大学的生物医学工程专业全美排行第一),博士毕业后就在IEEE(国际电子电气工程协会)上发了两篇文章。这一路走来,中国土生土长的博士能够做到跨国公司的这个位置的确很不容易,因为据我了解,大部分这种职位都是海归博士或者外籍人士。但我自己没有感觉到这就是所谓的成功。

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其次,在这个经历中间,也很难总结出什么规律。如果非要说一些心得的话,我认为有一点很重要,那就是踏实。我给团队的定位是:诚信、务实、团结、创新。社会上有很多人,基本可以分为4种类型,一种是会干会说的,这种最理想的;一种是会干不会说的,这种是需要关注的;一种是会说不会干的,这种是需要小心的;也有不会干也不会说的。事实上,我属于那种会干不会说的人,尤其是自己的performance向上传达的时候,不是很擅长。当时这些年感觉到,踏实是一个很重要的品质。做事情很多时候都是出于一种本能和责任心。无论是否喜欢,都努力去做好。我母亲在这个方面对我的影响很大,她常常跟我说,干活不要惜力气,力气是能够长出来的,其实付出的时候,生活都在回报你。比如我读博士的时候,用两年的时间完成了博士的学习,基本上是全校所有同期的博士中第一个毕业的。那时我在每天工作12小时,节假日不休息的状态下,努力工作了两年,这种努力让我的文章能够发表在IEEE上,并且可以提前毕业。

王培培:博士毕业之后您曾经在东大阿尔派担任总工程师,为什么后来会加盟柯达来负责研发中心的组建工作?

张继武:从西安交大博士毕业后,选择去东北大学做博士后。当时东大阿尔派的老总刘积仁选中了我,希望我可以去他那边做博后。这实际上是我人生的一大转折点,其实自己对科研非常喜欢,曾经把科研作为终身理想。但是到东软后,发现企业的科研不是自己以前理解的那种。我跟刘老师申请想做一个长期的项目,而他告诉我在企业里两年就算作长期项目了,这让我很意外。实际上,这也是我从科研到产业科研的转变。在东软期间,我做了很多的工作。所有这一切,唯一的特点就是尽力做好。

第二个感受,就是刘老师对科研非常重视,对扎实的人很重视。按理说,我应该博士后出站,但我在出站前就被提升为总工程师。这一点其实也说明,在这种商业化的社会,越是踏实干活的人,越是能够给企业带来价值的人,越更有机会。

在转向产业科研和产业科研管理之后,心里也有一些迷茫。2002年,我拿到了一个中国科学院对杰出人才的资助项目,于是和刘老师商量,想离开东软,继续回去做科研。刘老师和我谈了很长时间,一直挽留我,当时怀着对科研的热爱,我离开了东软,当时不想再进企业,就想去搞科研。

到柯达来其实是挺有趣的一段经历。当时有一位追踪我两年多的猎头公司找到我,说柯达医疗准备在中国招募一位研发中心的总监,选了很久都没有合适的人。他们差不多在1000多个候选人的资料里挑选了10个进入最后的面试阶段。我也在其中。但是,我当时不是很想去。猎头朋友极力邀请,说一来算是帮他的忙,二来要给柯达的高管看看中国是有合适的人才。于是才答应过来面试。接触下来,柯达的文化还是很不错的,当时CTO和CEO不断和我谈,总体感觉这个机会还是很有挑战性的。于是答应到柯达来。

王培培:到柯达研发中心后,您是怎样来面对这项“从无到有,光杆司令打天下”的挑战?

张继武:当时,柯达主要是想观察一下是否适合在中国做这件事情,研发中心只有一个我一个人,的确是光杆司令。我们研发中心的运营模式有点类似于外包公司,柯达有很多business unit(业务单元),我们需要自己去寻找机会,和业务单元谈项目,自己养活自己。这是一个逐步证明自己的过程,我们在开始就把很艰难的研发项目完成的非常漂亮,后来也慢慢赢得了总部的认可。某种意义上来说,人数的增长可以作为业绩的指标,因为只有赢得足够的经费才能够去养活那么多人。后来我们做的工作超出了柯达高层的期望值,当时总部给我的目标是3年发展到40多人,而在3年后我们就达到150人,现在已经是200多人,并且正以每月近10人的速度继续增长。其实在加盟柯达时,尽管觉得这是一项挑战,但并没有想太多,没有把风险想得太严重,就直接去做了,所以这样反而很容易去成功。

  

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