爱华网据《中国经营报》3月28日报道，五粮液盼望多年的造车牌照终于拿到手，似乎可以圆了多年来的造车梦了。
我对五粮液的这次“酒后驾车”不看好，不仅这一次，我一向不看好五粮液的多元化，从要做亚洲一流的制药集团不了了之，到入主华西证券却在股权过户前被叫停，或是首期投资1个亿的日化项目进展不畅，还有用100亿元打进IT行业，以及投资上亿元欲成为西南的服装老大，我都不看好。不是有什么偏见，而是五粮液的多元化一直不得要领，而且多次多元化尝试后其水平没有一点长劲，钱花了，教训一点没买来。这一次五粮液多元化的自驾游，同样没有理由让人相信可以成功。
首先，五粮液认为“汽车制造是中国制造业最后一个大蛋糕”是一个误判。
董事长王国春曾激动的声称“汽车制造可能是中国制造业最后一个大蛋糕了”，这个判断本身就是误判。一是，显然汽车制造不是中国制造最后一个大蛋糕，还有大飞机，大型设备、精密仪器、自动化及电子设备、制药等等，都是未来中国制造的大蛋糕。二是蛋糕虽大，能够分到五粮液嘴里的所剩无几。国际汽车大品牌悉数到齐，本土汽车企业艰苦卓绝进步长足，产业集中度几度集中，供远远大于求，各大汽车厂商纷纷调低产销计划，留给后来者五粮液的机会在哪里？
第二，为人代工与做自有品牌汽车远不是一回事。
从得到的资料来看，五粮液醉心并止步于能够制造汽车。“几年来我们一直致力于做大汽车下游产业，涉足了汽车模具、轮胎等产品，这一项的年产值就达到10亿元以上。普什在模具制造领域国内领先，客户包括重庆长安、广州本田、华晨汽车等。”五粮液党委副书记范德宽的话能说明什么呢？除了证明五粮液能够为人代工，是大品牌的配套厂之外，什么都不能说明。
造汽车是个高度综合的行业，规模大，投入大，周期长，其核心能力集中体现在发动机、底盘、变速器、整车设计和行业资源的整合能力上。五粮液拥有什么呢？我没有看到五粮液关于关键技术贮备、车型贮备和开发能力的贮备。我不怀疑五粮液能够依葫芦画瓢制造出包括越野车、轻卡车、面包车、多功能商务车等多种车型在内的多种汽车，但是这样的造车之路能够走多远呢？如果没有属于自己的关键技术，造出的汽车一定“没有尊严，售价总是比人家便宜，总是被人家低看一眼”（李书福语），这个局面难道是王国春想要的吗？
当2003年底，五粮液集团旗下的普什公司接到重庆长安及日本汽车生产商价值1000万元的汽车模具订单时，五粮液集团董事长王国春就迫不及待地宣布，“五粮液一只脚已经踏进了汽车行业。”这是极大的错觉！五粮液现在至多算做有几间汽车零部件加工厂（五粮液集团参股的绵阳华晨新工厂仍在建设中），为别人代工与做自有品牌汽车不是一回事，五粮液的工厂距离消费者愿意开着“五粮液”牌或者“普什”牌汽车满街跑的市场美景，差得相当遥远。
第三，新手驾车，多种车型同时要开，难不跑偏。
据悉，五粮液今年下半年将正式参与整车生产，不仅包括汽车零部件，还将制造越野车、轻卡车、面包车、多功能商务车等多种车型。五粮液旗下的普什集团前不久刚刚成立了汽车零部件公司。
造车新手一下子要开这么多新车，不跑偏才怪呢？在一个车型一个细分市场里立足都会相当不容易，五粮液凭什么成功？是多种车型共用一个平台呢还是同时开发几个平台齐头并进？是多种车型共用一个品牌呢还是越野车、轻卡和面包车（含商务车）分别打造品牌？总之不可思议，我拭目以待，期望奇迹会发生。
五粮液的多元化凭什么成功？需要怎样做？
挑战者、后发者往往在大多数方面不具备与行业内的成熟企业全面抗衡的优势和能力，有什么办法改变这个格局，变劣势为优势呢？
答案是：聚焦、聚焦、再聚焦！由专到强，由强变大。
强自“专”中来。做企业，拥有核心专长，才会有竞争力，才会更赚钱！假如有一天德国大众宣布要进入酿酒行业，是集中精力做一种酒呢，还是白酒、黄酒、啤酒、葡萄酒一块上，哪个成功的可能性更大呢？答案不说自明。五粮液“酒后驾车”进入一个“新”行业必须先聚焦，在一类车型上形成专业优势，立稳足，才有可能生存进而发展。
根据《财富》杂志的统计，在全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%。以上三种情况相加，共占500强企业的96%。这说明，强自专中来，专业更赚钱。
进入一个新市场首先要解决的问题，是你存在的理由、你在市场上怎样立足问题，你凭什么在大企业称雄的市场中生存？消费者凭什么要选择你？！难道你在新行业的竞争能力比在老行业还强吗？这个问题不解决，你进入了这个行业也难有收获。
聚焦是被逼的，这是取胜的原则。当今市场，一找不到明摆着的空白市场，二不能独家垄断一个市场，你的生意是从竞争对手那里抢出来、挤出来的！你的成败不仅取决于自己的实力和专注程度，还取决于市场上对手的实力和专注程度！不管你聚不聚焦，都会有人聚焦。那么不聚焦者与聚焦者交手，胜负还用说吗？
许多企业的多元化不得要领，如TCL、小鸭集团、长虹集团、春兰集团深陷多元化泥潭，每况愈下，一个最最重要的原因就是，在多元化过程中不注意聚焦，没有形成专业能力。
复星集团是中国民营企业实施多元化经营战略而获得全面成功的典型代表，虽备受争议和压力，但最终成就霸业，在医药、地产、钢铁、金融等多个领域建功立业，并将集团打包成功登陆香港资本市场，受到国际资本追捧和认可，成为内地版的GE和长江实业。
复星在捕捉战略机遇的多元化过程中，始终牢牢把握一个原则：必须在每一个产业板块建立具有专业化背景的操作团队，绝不依赖一个团队打所有的仗。同时，通过集团决策和监督，实现对发展战略和经营业绩的高效管控。这种策略我们可以称之为“专业的多元化”。用《中国企业家》主编牛文文的话说，这是“一种企业哲学的复兴。”
著名的专业多元化公司GE韦尔奇给出了最简洁的答案：“第一重要的是做第一”。他上任之后对GE进行一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，他要求GE所经营的产业必须在同行业中名列前茅，否则就必须砍掉、关闭或出售！
这是一个专业化与多元化共存的时代。专注专业是进入任何一个市场都必须做到的，这是多元化成功的最基本的前提保证。
我真诚地希望在多元化屡败屡战、屡战屡败的五粮液，这次能够走出多元化的鬼打墙，不仅要重视有形的东西，比如建工厂做加工，更要抓住新进入行业的核心，做汽车就是紧紧抓住看似无形的东西：关键技术、开发能力和品牌运作。
如果做不到这些，五粮液要么继续为大汽车品牌打工，赚点加工费拉倒，要么寻找机会向汽车企业参股，掺和一下算啦。
