爱华网短序]2003年8月2日至10日，我和公司的三位同事一起来到了可可西里。这次短暂的旅行目的有二：其一，作为2002年新华信向可可西里自然保护区捐赠的后续活动，我们将代表新华信，再次接触这片神奇而神秘的土地。其次，作为新华信的企业文化活动之一，我们担负着把沿途的经历和感受，传递给同事们的义务。出于一个职业咨询顾问的习惯，沿途的许多经历，都不自觉地与管理之道相联，故一并记之。
进西藏一共有三条线，青藏线、川藏线、及滇藏线。其中青藏线是路况较好的一条线，也是我们此次可可西里之行的路线。由于自然条件恶劣，青藏线在不停地翻修，塞车也就经常发生。遇到天气不好的时候，塞上几个小时是家常便饭，塞上一天，甚至两三天也并不鲜见。青藏线沿途地广人稀，塞车时指望警察来疏通是很困难的。于是在青藏线上，经常可以看到形形色色的人--修路的民工、部队战士、甚至司机在指挥交通。有意思的是，两列长长的车队居然能够听从这些"临时交警"的指挥，有序地通过堵塞点。这样的时刻，"现管"发挥着绝对的作用。如果等到"县官"（上级领导、警察等）来处理，天知道会塞成什么样子。
企业大了以后也是一样，很多情况下，具体事务的处理必须依靠基层员工的现场应变和决策。在市场竞争日益激烈的今天，层层汇报，层层审批，往往造成的后果就是贻误战机和客户满意度的下降。这就是我们所说的"大企业病"。能否有效克服"大企业病"是大型企业能否成功的关键之一。国际上的成功企业通过组织机构扁平化、加强对员工授权等手段，使庞大的国际型企业如同小企业那样运行顺畅。最突出的例子莫过于美国GE公司。GE在韦尔奇的领导下，由职能化的集权到产品业务导向的分权，到创新性、学习型组织，进行了连续坚决的变革。
在著名的GE宣言中，"痛恨官僚主义"排列第一位（其它依次是"开明"、"讲究速度"、"自信"、"高瞻远瞩"、"精力充沛"、"果断的设定目标"、"视变化为机遇"、"适应全球化"）。通过分权化的管理、加大对员工授权、强化诚信、业绩和追求变革并痛恨官僚的企业价值观，韦尔奇领导的GE不但走出了困境，而且成为全球企业的楷模。
企业要发挥"现管"的威力，我本人在咨询工作中也有切身体会。我们服务过的一家企业，其销售人员的竞争能力与主要竞争对手相比差一大截。用这家企业领导的话来说："竞争对手企业的销售员"像吃了吗啡一样"，而我们的销售员就像是一群"痨病鬼"。"原因在哪里？通过我们的调研发现，在该企业现行价格控制体系下，一线销售人员的谈判价格额度少得可怜，根本不具备与客户进行价格谈判得条件。因此，所有的销售价格谈判一律上交到上一级领导手中。销售员实际上变成了"跑腿员"。久而久之，销售人员的惰性和被动也就自然产生了。在与该企业领导交流后，该企业对价格控制体系进行了调整，赋予了一线销售人员更大的谈判权利。销售人员的工作主动性和积极性也随之提高。
对员工授权以调动员工的积极性固然重要，但"林子大了，什么鸟都有"，在对员工授权的同时，如何对一线员工的行为进行有效的监督和约束也是一门艺术。在青藏线上，也经常看到现场指挥交通的民工、小战士横得跟"大爷"似的，非得把手中的一点点权利用到极致不可。遇上这么一两个，司机骂娘的声音也就出来了。在企业经营管理中，一旦发生这样的情况，一线人员损坏的不仅仅是个人形象，而是整个企业的形象。如何解决这样的问题，很多企业想到的是制度规范。严格规范的制度固然是约束员工行为的重要手段之一，但仅仅靠制度是不能解决所有问题的。制度定得过细，就容易僵化，产生官僚主义。而且，没有其他系统性的措施，往往也是上有政策，下有对策，使企业制度图有其表。要系统地解决这一问题，除了制度规范外，还需要加强基层干部地管理素质和意识、中高领导加深对员工和客户地了解、建立客户满意度地反馈和评价机制、以及建立公开透明的营销人员奖惩机制。
在我们所服务过的不少企业中，基层干部往往将自己当作高级技工或高级销售员，遇到问题习惯于自己上前解决。这样的基层干部往往不会管，也不敢管理下属员工，在这样的管理模式下，一线员工就会被"惯坏了。"
中高层领导缺乏对基层员工和客户的了解也是造成"大企业病"的重要原因之一。企业大了以后，有些企业的中高层领导习惯于高高在上，以工作忙为借口，不去了解一线的实际情况。这样，等事情发生了，一线员工与客户"公说公有理，婆说婆有理"，中高层领导也就无从判断和处理。
企业大了以后，光靠领导不时去一线和客户处走走，还是难以系统地解决问题。建立起客户满意度的反馈和评价机制和公开透明的问题处理机制才是对一线员工行为最好的监督和约束。我们这次可可西里之行运气不错，一共走了400多公里便道，基本上没遇到多长时间塞车。其中重要原因之一是我们的导游"伪造"了一张记者证明，遇到一些情况，导游就拿出那张记者证明，往往就可以先行通过。连民工和小战士都害怕曝光，公开透明的监督和问题处理机制在企业管理中也自然能发挥其强大的威力。
在企业管理中，"县官"和"现管"不应该是一对矛盾体，而应该是一种相辅相成的关系。在建立好系统的监督和约束机制的同时，对一线员工充分授权，发挥一线员工的积极性和主动性，企业的运行就能像我们这次可可西里之行那样越来越顺畅。
