爱华网一个汽车行业的领军人物最基本的应当是熟悉最基础的工作，体验销售人员的实际工作，体验经销商的经营
国营的汽车销售企业所面临的问题不是来自加入WTO后所带来的竞争，而是人们所熟知的企业深层次的弊端，最大的竞争对手是来自国营企业内部如何进行所有制改革的问题，最具有挑战的工作是如何处理好体制改革中的具体操作和技术层面问题。
不管是销售总公司、汽车生产厂家，还是大大小小的经销商，要想经营得好，首先要有良好的产权分配机制。中国过去20多年所进行的企业体制改革未能使其在所有制上发生根本性的变革，但是使人们更加明白了一个道理：企业的产权分配机制应当与社会经济和人们生活水平相适应，有了合理的、科学的机制，一个企业才能发展，才能真正调动职工的积极性，激发为企业努力工作的责任感。
如果你的单位是国营企业，一个重中之重的问题不是抓管理（我们过去这么多年强调抓管理而没有真正机制的改革做保证，成效是不大的），而是抓体制改革，从根本上解决问题。国营企业所面临的问题不是来自WTO后所带来的竞争，而是人们所熟知的企业深层次的弊端，最大的竞争对手是来自国营企业内部如何进行所有制改革的问题，最具有挑战的工作是体制改革中的具体操作和技术层面。
铸造经销商品牌文化
企业的无形资产积累、企业的文化发展、企业的品牌铸就是一个紧密联系的整体。企业的领军人物应当对企业的无形资产有比较透彻的理解，而只想淘第一桶金的急功近利者对什么是企业的无形资产、企业的品牌等等是根本不感兴趣的。只有想获得可持续发展、逐渐提升企业品牌知名度的企业家才会理解无形资产积累、企业文化发展的重要性。
许多经销商的业主都知道自己大概有多少资产。多数情况下，其含义仅仅指有形资产：即展示厅、修理车间、机械工具和土地使用权等看得见的资产。然而他们对经销商的无形资产却往往忽略，这就导致了经销商在不注意其自身品牌的培养和发展、不注意培养有价值的终身客户、不注意热忱服务等方面存在指导方针上的偏差。汽车经销商的无形资产应当包括员工的能力和智慧、组织结构的合理性、经销商自身的品牌效应和客户资源。
一个企业无形资产的价值只有在有关媒体评选时和在广告拍卖时才会有形化即有价值化，这也正是无形资产不被国内企业管理者所重视的一个原因。2002年丰田汽车的品牌以52264亿日元位居日本各个企业的榜首，可口可乐公司以690亿美元位居全球所有产品品牌的第一名，上海磁浮列车的两年冠名权被上海新湖房地产公司以2090万元人民币夺走等等无形资产有形化的例子不胜枚举。
任何一个成功企业都具有一个围绕企业经营、联结职工的企业文化。企业文化是一个极为抽象的概念，但它是与企业品牌、企业的无形资产、员工的素质，乃至与企业的可持续稳定增长紧密联系的。笔者有幸走访了中国一家生产汽车的上市公司，企业的老总非常重视企业文化的建设。一走进厂区，就感觉有一股“热火朝天”的气息扑面而来。为了更好地联结企业高层管理与普通职工的对话，更好地和更直接地倾听来自生产第一线职工的意见，企业制定总经理等高层领导轮班与抽奖幸运的职工同桌共进午餐的制度，为了能和老总们有交流的机会，职工们都为每天能抽上奖而自豪。一个企业没有一个良好的企业文化就不可能实现企业无形资产可持续增值。认识到企业无形资产的价值和培育企业文化的重要性是搞好企业管理和创建优秀团队的基础。
领军人物至关重要
受计划经济的影响至今许多国营企业单位仍然不重视领军人物的挑选。多数国营企业的总经理都是在长期的国营企业工作中“选拔出来”的，有的是名副其实的优秀，而有的在现代科学管理和玩弄政治手段方面更擅长。这就造成了国营企业中，人人自卫，见风使舵，多一事不如少一事，致使中国文化所特有的谚语“枪打出头鸟”无法让外国人理解。有才华的年轻人在这种环境中成长，不敢冒尖，不敢提什么合理化建议，就像河里的石头越滚越没棱角。问题就出在企业的体制上。
过去的三百多年，美国塑造了上千个英雄，更重要的是美国的科学管理体制使得这些英雄得以被创造、得以被激励、得以被宣扬。仅仅美国所出版的以英雄人物为题材的邮票就达上千枚。对英雄价值观的承认程度是与一个国家的社会进步程度成正比的。随着中国的经济发展带动整个社会的进步，对一个省、一个城市、一个企业的领军人物的重要性越来越为人们所重视，越来越为企业的董事会所重视。笔者在中国西部某省讲课时，一个普通人吐露出他的心里话：要是我们的省长是从上海调来的就好了。笔者为一个普普通通的人说出的发自内心、感人肺腑的朴素语言而震撼，很显然这个普通人认识到上海是体制改革进行得较早和搞得较好的城市，来自那里的领军人物肯定会更好。可能在所有企业工作的普通工作人员都会认识到企业领军人物是多么的重要，但是他们往往没有和领导们交流的机会。
我认识许许多多北美大企业的CEO，他们的年薪是我们中国人不可想象的，然而许多企业都在市场上挑选CEO的问题上毫不吝啬。相比之下，我们国家的多数企业还没有认识到职业CEO会对企业发展有多么重要。我的一个朋友在他所在的行业是国内少有的海归经理之一，在国内行业内很有名气，所从事的职业又是国内火爆的职业，然而在他发了无数的简历给其它汽车公司后，他哭笑不得地告诉我，在申请中即使他所要求的工资比他在北美公司低得多，也没有一个中国企业有客气的回应，多数国内企业只敏感人才的价格而不去想一想人才给企业带来的价值。很明显，国内企业在市场上挑选CEO领军人物还没有开始，多数中国企业职工更看中领军人物已经在本单位“油”了多年，在为人情而工作和为责任而工作上，员工更看中为人情而工作。人们还不具有现代企业中同事之间、领导和部下之间的关系，还不适应现代企业的现代化管理。
另外，国外集团或公司总经理都是从最基础的工作做起，例如笔者认识的一位现在在北美一家大银行当行长的CEO，却是在十几年前从银行前台普通的出纳员做起的。而我们国家的20多家汽车公司的销售总经理没有一个当过汽车销售人员，没有一个从最基本的销售做起，更没有在汽车买方市场的经历。（丁一）
世界汽车营销引发革命浪潮
以前汽车制造商比较贴近顾客，但现在汽车不再出故障和不得不每三个月拿回到经销商那里，所以以前那种联系已不复存在
信息技术和互联网是重建这些联系的关键。信息技术使汽车经销商网络能收集、存贮和分析顾客数据
今天就算在美国这样繁荣的市场，汽车公司能有5%的毛利就很幸运了。怎样才能使汽车业毛利翻倍，并且仍然能取悦消费者？忘掉更好的汽车或更有效率的工厂：汽车业现在需要的是更有效率的产品分销和零售。
目前，分销成本占普通车辆价格的三分之一。传统的运作方式，特别是美国三大汽车制造商所采用的是生产大量的汽车，然后交给特约经销商出售。理论是，如果经销商的院子里满是刚出厂的新车，会给他们压力去推销。结果，生产商把经销商的网络当成海绵，以高折扣、喧闹的推销宣传和更低的毛利来吸收过剩的生产。
现在，全世界的汽车商试图转用一种更高级的零售“拉动”模式，而不用生产“推动”。麦金西公司一位管理顾问杰夫。辛克拉尔说，按顾客具体要求生产和供应汽车的体系可使美国汽车业存货运转率翻一倍。他说这种模式将可从汽车生产系统套出250亿美元现金，并让顾客在几周内得到称心的汽车。在全世界使用这种方法，由汽车制造商、经销商甚至可能是顾客分担的汽车供销成本应可下降500亿美元。
这种需求拉动生产和分销的因素在欧洲的发展比在其他地方快。如Jagnars和宝马等名车是按订单生产的：德国公司以灵活的生产线出名，可制造三种最畅销的主要产品的任何版本。但现在汽车生产商尝试把高销量车款的大规模生产与定制订单结合起来。
大多数汽车从生产线出笼时已有一个电子脉冲转发器，具有规格和完工目的地细节情况。
但这些仍然纯粹基于经销商对以下几个月卖出什么的预测上。人们认为雷诺公司已使这个过程深化：它能按经销商直接向工厂所下的订单对汽车作最后改动。这是这家法国公司在过去三年取得巨大利润回报的因素之一。
现在所有制造商急于缩短从订单到交货的周期。这需要更准确的预测、更顺畅的后勤和更有效的存货管理，但也需要“顾客关系营销”；贴近顾客以致你几乎能预计他或她何时想买一辆新车。如果你所在地的福特汽车经销商数据库里有足够关于你的信息，就能在你的双胞胎婴儿长大时建议你换掉婴儿型福特汽车，买一辆家庭汽车。类似这样的提醒可能招揽到一单生意，并保持你对福特的忠诚。
另一位麦金西顾问格林。麦瑟说，以前汽车制造商比较贴近顾客，但现在汽车不再出故障和不得不每三个月拿回到经销商那里，所以以前那种联系已不复存在。重建这种联系是减轻零售成本重荷的关键。在英国的丰田营销负责人麦克。莫兰指出，大多数汽车大公司发现虽然10个顾客有9个满意所买的汽车，但10个之中只有4个下一次会买同一牌子的车。
信息技术和互联网是重建这些联系的关键。信息技术使汽车经销商网络能收集、存贮和分析顾客数据。开头汽车制造商和经销商都视互联网为威胁，因为顾客能知道可比价格和产品资料。但现在互联网被视为一种可能的助动力，因为它能实现与顾客对话。去年在美国约30%的汽车买卖牵涉到互联网的使用，从浏览汽车到通过网络成交。像Autobytel这些网址允许顾客指定一种特别车型，用鼠标点一下就出现附近经销商的报价。
汽车公司意识到互联网能使他们更贴近顾客，通用汽车网址的经理大卫。罗斯说，他们正从电子产品目录时代走向一对一接触顾客年代。有趣的问题是，网络应用的扩大是否在牺牲经销商的情况下加强汽车制造商和买主之间的关系。一家名为CarsDirect.com的新公司已开始通过互联网向顾客直销汽车，绕开经销商。
美国最近的调查显示，几乎没有汽车买主真正想通过互联网完成买卖，但像Autobytel这些应用网络媒介的发展不久可能战胜经销商。美国经销商数量已大大下降，欧洲仍有9万个，与之相比，美国有22750个，而日本只有17000个。传统靠不住的汽车经销商可能快成历史。
