联想并购ibm pc业务 联想成功收购IBM PC业务后还有多少路要走?



 从开始与IBM谈判,联想经历了近一年的时间,终于成功收购了IBM PC全球业务, “三年一梦国际化”,此次成功收购,是联想人的国际化之梦开始的地方。然而,正如兼并专家密尔顿8226;L8226;罗克(Milton.L.Rock)所说的:“当过了兼并的蜜月期后,真正的工作就开始了”。

  目前联想PC在全球的市场占有率仅为2.2%,而IBM为5.6%,排名落后于戴尔(16.8%)及惠普(15%),收购IBM PC业务后,联想将成为全球第三大PC厂商。联想收购IBM PC后,将大大扩展其在PC方面的影响力,但联想接下来将面临如何整合双方资源的难题。

  每一件事物都要选择其有用的部分进行整合。正像整合这个词被大多数生意人所用的那样,它暗示着不放过每一份努力,无论是在国内收购还是跨国收购,把并购理解成对并购双方的资源、机制和义务进行整合是很必要的。

  对于资源,首先是董事会、管理层以及生产线上的人力资源。其次,收购方要考虑对财务资源,有形资源和无形资源(主要包括名誉资源和商标)的整合。至于机制,并购双方应考虑如何整合它们的各种制度,包括管理系统、补偿计划、对革新的激励机制等。最后还要谈到义务。无论是法律上的还是道义上的义务,认真考虑它们都是必要的。这些义务包括对不同利益相关的集团,如对顾客、供应商、股东、债权人、雇员以及当地管理当局等集团的义务。除了上述内容,还有一个最终的整合:即把这些新整合的资源、机制、义务合并成一个单独的、成功的整体。

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  而从长远看来,除了战略整合、资源整合与品牌整合之外,联想并购IBM PC之后国际化之梦的真正实现离不开对跨文化的有效管理。IBM在全球50多个国家和地区设立有100多个分支机构,IBM PC的10000多名员工来自数十个不同的国家,拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则,而联想在海外基本没有分支机构,管理人员也缺乏海外业务的经验。在并购后的跨国公司的经营中,管理人员如果缺乏跨国、跨文化交流和管理的知识和技巧,文化之间的差异会产生误会和摩擦,最终会影响并购的商业价值的实现,甚至导致并购的破产。在全球并购案例中,有一个70/70现象,世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值;其中70%的失败源于并购后的整合过程中,而并购后最难整合的莫过于企业文化的整合。

  并购与被并购公司的文化冲突并不是在并购之后才产生的,而是从收购意向传达到被收购公司时,就已经产生了,并且伴随着整个兼并交易过程和交易完成的整合时期。因此,有效的文化整合必须来自于对整个并购活动始末(并购前、并购中、并购后)并购方与被并购方文化的诊断、评估、分析和描述基础之上。

  

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