爱华网该集团下属的三家医院虽同属一个公司，也同属于医疗服务产业，但是却不属于同类，因此其发展与竞争战略也有所区别。眼科医院属于专业性医院，在整个医疗服务市场中属于补缺者的角色，走的是专业化道路，小而精，发展得也很不错。在波士顿矩阵的分析框架内，眼科医院对于该集团的医疗服务部门而言是明星类的业务。 主要问题集中在另两家医院，这两家医院目前经营状况不佳，举步维艰，前途迷茫，在波士顿矩阵框架中属于问题类业务。由于社会的、历史的种种因素导致国内的民营综合性医院整体上基本处于亏损状态，这两家医院目前所处的外部环境都不容乐观。从内部情况来看，该集团并购的市级医院历史较长，有一定品牌，在肿瘤和心血管方面有一些相对优势，但是场地、设备太差，内部管理机制落后，而且在改民营后技术骨干的严重流失则大大削弱了其品牌与技术优势，无异雪上加霜。新建的综合医院硬件好，采用现代企业的内部管理机制，有一定活力；但是技术力量薄弱，没有品牌，患者数量少，收入层次低。而两家医院目前的主要管理者把主要精力却都用在了营销推广方面，走的是一般民营医院广告轰炸的老路子，都没有抓住关键问题。 医疗服务由于与消费者的生命健康直接相关，不同于一般的服务性消费，再加上我国民营医疗机构整体形象差，非法行医、江湖骗子很多，所以，广告再多也没用，不但不能增加美誉度和信服感，反而容易导致患者认为：是医院经营的不好，所以才需要花大力气打广告来吸引人。所以，民营医院的关键是需要解决患者对医院的信任问题。具体点讲，大型综合性医院的核心竞争力是令人信服的技术能力和在此基础上形成的良好品牌形象。这个问题不解决，硬件设备与环境再好也没有用。当然，这种能力和品牌一般是体现在某一个或某几个科室的业务方面，在所有方面都非常强的顶尖医院毕竟是极少数。 问题分析到这里，接下来给出一点解决问题的建议就变得顺理成章，虽然这很冒险。简单来说，有两种方案。一是两家医院各自调整战略包括管理团队，把资金与精力集中解决各自存在的问题。而另一种，也是笔者认为更好的方案是把老医院迁到新医院，两家整合为一家，一方面，老医院的技术队伍、品牌与新医院的环境、先进的内部管理机制等优势互补；同时，把老医院的房地出售或出租，取得资金用来对新整合的医院加强队伍建设、提高待遇、加强管理、购置先进设备，继续强化骨科、肿瘤和心血管等特色科室，形成技术与品牌优势，逐步达到国有大型综合医院的医疗水平，而在管理和服务方面又超过他们，自然进入良性发展轨迹。 另外，对于跃跃欲试却忐忑不安的主人公Johnson来说，面临两个问题：一是该集团所属的这两家处于困境的医院的问题能否解决，还有没有救？二是他本人是否是解决问题、拯救这两家医院的合适人选？对于这两个问题的回答，只要有一个是否定的，他就不应该去。 更关键的问题在于，能成功解决问题的管理者除了相关的背景与工作能力，还应该具备丰富的企业战略管理经验。而Johnson是那个众望所归拯救沉船的英雄吗？他所在公司的主营业务是制药，与医疗服务虽是相关产业，但是差异还是非常明显。另外，他十多年在跨国公司工作，对民营企业尤其是民营的医疗服务机构的经营管理的适应难度会相当大。还有，也是最关键的，他是跨国公司的中国高管，但是没有作为第一负责人独立经营管理一个或多个企业的战略管理经验。因此笔者认为他胜任的概率不大，最好还是另做打算。
