爱华网至于决策流程，从总部决策逐步走到总部和区域分散决策相结合后，高效而有质量的决策就需要责权利的清晰界定，并需要透明而严谨的流程保证，否则既可能出现总部不切实际的决策，也可能出现因信息不对等造成的对区域公司决策的管理失控。因此，对于区域的决策，总部是不是有非常清晰和透明的决策流程？对于流程未明确而又急需决策的事项怎么办？另外，如何防止区域分散决策不能充分考虑公司发展总目标或总部要求等现象的发生？ 俞向前：总部不仅占有高端信息，而且人才的专业结构相对完备，因此相对来说总部决策的风险会比较小。要控制区域公司决策的风险，首先要让区域公司成长起来，逐步给它们配备相应的专业人员，从而提升他们的决策能力。比如我们要求区域公司在决策班底里，要有搞销售的、搞工程的、搞设计的，要求区域公司的一把手知识和能力尽量更全面一些，通过班子成员专业结构的合理搭配，来化解一部分风险。 其次，房地产是个很特殊的行业，很多任务需要外包。例如，拿到地以后，市场定位（高档的、中档的还是低档的，是做成商业写字楼还是住宅、公寓，是小户型为主还是大户型为主）、方案设计、施工图设计、工程建设的招投标、甚至后期的营销均可外包，由代理公司完成。因此，公司在整个决策链条上，除了刚才讲到的配备合理的专业人才之外，还可借用中间机构的力量，首选国内最优秀的企业来协助我们一起做事情。通过优秀中间机构的参与合作，也可以降低我们运作项目的风险。 最后，从流程上来讲，重要的关口就是明确规定重大方案要向总裁办公会通报，由总部进行拍板或备案，以尽可能地降低流程变革后的决策风险。 决策流程问题，确确实实是很多公司最头疼的问题，也出现了多种模式。在顺驰，城市公司就是区域公司，具体到该城市项目的决策，全部下放给区域公司。当时苏鸿飞的理念是要讲信任，就是什么都放下去，用人不疑，疑人不用，用了以后就全都下放。这虽然可以解决流程未规定事项如何决策的问题，但如何保证各自的决策完全符合公司和总部的发展目标？假设大家都能充分理解和认同总部的意图，不太现实。 席酉民：风险的控制，不能建立在完全信任的基础上，要建立在制度的基础上。制度的出发点（假设）就是不信任任何人，一旦制度制定后实际工作中又要营造建立在制度基础上的信任。换句话说，公司建立制度的时候，要把人假定为是恶的、贪婪的，每个部门都可能只考虑自己的局部利益，然后基于此建立保证公司发展目标以及规范运作的管理制度和流程。一旦建立起制度和流程后，就要回过头来，在用人的时候，给予充分的信任，信任下属能够也有能力按照制度和流程的要求行事。既使信任建立在制度的基础上，又使制度能够弥补那些事先不能信任的东西。 另外，公司既要保证决策的整体性，又要保证局部决策的快速性，还要不失控、减少风险。这首先要求公司领导人和总部对公司总体发展有清晰的愿景和使命，对每个时期的总目标有明了和准确的阐述，而且要通过不断沟通使各子分公司和员工对之理解和认同。其次还需要领导行为和组织制度真正支持符合总公司发展目标的员工行为和各子分公司，而不是提倡一套，实际上做的是另一套。 最后，还有一个很重要的理念，就是流程公开，整个流程除了合规合法以外，还要增加透明度。公司把做事的过程公开在所有人的眼皮底下，别人虽然不能控制你，但可以看着你做。这样一来，领导者行使自己权力的时候，肯定会考虑到看的人，也就会更自律。在决策上，能不能让总部和各个区域公司共享信息，让决策权的行使更加透明，也有利于降低风险。 俞向前：目前国内的很多公司，都很难做到完全公开透明，即便是形式和流程上的公开透明也很难做到。根据我的观察，很多公司主要是通过内部公开的方式进行，但增加透明度是流程控制的趋势。天地源在研讨某个项目方案时，销售、物业、工程上的人员都要参加，在内部尽量和所有相关人员通气。这实际上也是一种内部运作的规范化和透明化。
