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席酉民：我很同意你关于一把手作用的观点。公众公司虽然有健全的治理结构，但只是一个大的法律框架，具体的日常操作，公司的风气甚至文化，都会受到一把手的行为影响。一把手及其带领的高层管理团队要体现出公平来，不管是原有的人还是新进的人，都要让他们在一个公平公正的平台上“赛马”。公司如果有了这种公平竞争机制，大家就会对不同人有宽容、包容之心，也不会让人觉得公司存在圈子，更不会有圈里圈外的感觉了。 一般新来的人总会觉得自己是弱势，在这种心理状况下，怎么让他们没有陌生感，就不能简单地靠大道理硬道理，也不能靠公正但冰冷的简单制度，实际操作中，可能还需要一点点情理上的技巧。比如，家里有两个孩子，一个是亲生的，一个是朋友寄养的，做家长的可能需要对寄养的孩子稍微好一点，才能使寄养的孩子觉得家长的爱是公平无私的。如果同样对待，一般而言，寄养的孩子总会有寄人篱下的心理感受。 俞向前：制度虽然是刚性的，但在一个公司里，既要讲制度，也要讲情理。制度像齿轮，咬合到一块，是一系列齿轮的一种咬合，感情是齿轮中的润滑剂，二者相辅相成，缺一不可。现在公司要想留住优秀人才，更多地需要运用onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬留人、事业留人、感情留人相结合的综合手段。 席酉民：从研究的角度，一个组织要想留住人才，至少需要有三个条件。 （1）利，即组织可以给员工带来的利益。短期的利益包括工资、待遇、福利等等。长期利益包括组织自身的发展空间大不大，品牌响不响，是不是好单位，提供给员工的发展空间大不大。如果一名员工，不以自己在这个单位工作为荣，甚至不愿意或不好意思说出自己在哪儿工作，就意味着这个单位不能为员工提供长期利益。一是他不认为单位会为自己的未来事业提供较大的发展空间，二是他认为单位的品牌不能给他增色，也不能被朋友认为自己在这样的单位会有美好的未来。 （2）理，就是组织领导、制度以及其他管理行为的公平性。一个不公平的组织，会让人觉得待着不舒服。该激励的不激励，该批评的不批评，优秀的人才往往会选择离开。 （3）情，就是有人情味，做事待人真诚、动真情。有情的组织当然容易使人留恋。 事业是长期的利，待遇是短期的利，感情是人“情”的表现。人们常讲“事业留人、待遇留人、感情留人”，往往忽略了“理”，即公平感。如果把事业留人、待遇留人的“利”，感情留人的“情”，再加上公平、平台、正义、诚信的“理”，我想就能很好地留住人才，也能在并购中很好地实现“化学”融合——重新建立幸福家庭，过上美好生活。 控制：一股独大与关键人控制 席酉民：从全世界来看，公认的公司治理模式有四种。一种是以美、英为代表的外部监控治理模式，一种是以日、德为代表的交叉持股的内部监控治理模式，还有一种是以韩国、我国台湾和香港为代表的家族治理模式。第四种就是学者们在研究转型国家企业时发现的一股独大情况下形成的治理模式，在前苏联和中国改制后的国有企业中非常常见。这种一股独大的公司往往会导致关键人控制，即这些公司的发展，事实上操控在一股独大的关键人手中。那么，这种关键人对公司的控制，在公司上市前后，会不会有明显的区别或者变化？这种一股独大的治理模式，作为目前中国市场环境中比较显著的现象，对公司的发展又有着怎样的影响？
