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而且，制度的执行过程中还有许多值得我们去创造的文化空间。因为“我们是服务业，很难完全用纪律去约束。如果今天在这个岗位上，员工挨训了，又怎么能非常开心地去接待客人？”所以，管理应该寻找新的着力点。 成功在于习惯，习惯在于不断的养成。最初，这种习惯的养成是一种被训练的、被迫去做的事情，“这个时候，压力很大。人们总是需要一种压力去规范一种行为。”久而久之，就会到达第二阶段，“当清洁、标准化、微笑服务精神成为经济型连锁酒店的主流职业文化，这种在常人看来压力比较大或者社会上不那么流行的行为方式，就会成为未来如家人比较自然的一种生活方式，更不用说，拿这种服务精神来服务客户了”。 制度具有强制性，强调执行力，是外源性的，是“要我做”，文化则是柔性的，强调感染力，它是内源性的，是“我要做”。制度大多是负面清单，规定哪些能做哪些不能做，文化是正面清单，倡导哪些应该做。 孙坚正在通过各种各样不同的方式践行这种文化—如家所倡导的文化就是一种服务精神，一种人与人之间更加和谐地相处，人与人之间如何更得更为尊重。孙坚总是能够让员工看到，他经常出现在没有中层参加、只有他一个管理者与基层员工面对面的“草根会议”上，看看员工过得怎么样，对主管和店长有什么更好的建议与意见，对自己的未来有什么打算。而且无论他走到哪里，每次总是主动地与员工打招呼，连清洁阿姨都不例外。接收到的手机短信息90%都会亲自回复，而且始终做到接进电话时不会无人接听。 管理不稀释 员工对一个企业有归属感还是若即若离，主要取决于自身是否有机会成长、整个企业的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源体系以及管理者的领导艺术。如果企业的首席执行长能够花费大量精力帮助下属取得成功—哪怕是心理上的一种感觉（当然，所谓成功，更多的也是一个人在内心对自我的肯定），员工就会感觉到了被重视，对首席执行长心怀感激。如若该下属又能将这份感激转化成一种帮助周围人或者他部下取得成功的举措，那么久而久之，企业内部从上而下就会形成一种时下流行的教练式文化—为员工的个人成长提供足够的后勤保障，推动员工个人与企业的进步。 这比起那种死盯住财务业绩不放的办法聪明多了。事实上，随着经济型连锁酒店的竞争日益加剧，来自市场的压力已经不可同日而语，经济型连锁酒店原本每天每平米不足1元的租金标准被抬高到2元，又从2元提升到2.4元，光是物业租金一项就拉升了不少企业运营成本。在如家以3.4亿元人民币的价格收购另一家经济型连锁酒店七斗星100%股权半年之后的2008年3月4日，如家发布2007年第四季度财报，该季总营收3.276亿元，净亏损1520万元，这也是如家自2006年10月上市后首次曝出亏损。 “业绩的压力肯定会有，也没办法减退，但是我们需要去做的就是环境的压力要减少。我们要营造一种和谐的环境、更加公平的环境、更加尊重的环境，这个很重要。”孙坚说，业绩的压力不仅仅是来自资本市场对如家的要求，它更是企业自身必须去关注的一个东西。因为“企业的成功，就是时间慢慢堆积起来的成功”。 根据《2007中国经济型饭店调查报告》数据显示，中国经济型酒店3年以前全国有300个店长，现在则需要3000个店长，3年时间增加2700个店长，这一人才缺口无疑非常巨大。店长、经理级别的经验型成熟人才方面，几乎所有酒店都感到“捉襟见肘”，更可气的是，如家快捷2006年获得市场开发业绩排名首位和第三位的两位经理人，均被格林豪泰高薪挖去。 与其在人才难求的劳动力市场上为挖人而大伤脑筋，倒不如将眼睛向内，给予员工一个公开、公平、公正的人力资源晋升的空间，以减少现有人才的流失。 孙坚说，在如家，店长的流动率在10%左右，店员的流动率在30%左右，“这个数据跟服务行业普遍60%～70%的流动率相比，还是要低得多。”因为服务行业的变动太多，很多基层员工都是从农村出来务工的，可能做一年就不会再继续做下去了。 店长10%的流动率正常吗？孙坚的回复是“很正常”。随着每天新开的经济型酒店越来越多，员工都有一个很好的发挥空间，这是每个人都存有的一个职业判断。但是，“你要判断在那边是真的开心、真的有发展，还是说这是一种机会主义。流动是一个短期的机会还是长期的发展？”这些都是员工必须要考虑的问题。 原本从一个普通店员到店长可能需要五年的时间，现在，行业的快速发展可能会揠苗助长，仅仅需要两年。用五年时间培养一个店长可能闭上眼睛都不会出大错，因为企业的发展速度很慢，从普通工作人员到店长有足够长时间的观察余地。而现今，这种余地则会少得多。从五年到两年，如何保证每个店长都不错，而且执行得都不走样？连锁总部又如何给予店长提供系统和管理上的协助？
