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这得益于两个方面。一个是系统。“原来需要五年，是在什么情况都不告诉他，员工慢慢摸索的自我成长。而今天，我们从人员管理、销售管理、质量管理，都有‘圣经’可读、可参考，这就缩短了摸索的路径。” 二是企业内部有“教练”。“老的店长到今天可能会管理两家店，甚至5家店、10家店，他们每个星期会去视察、管理每一家酒店。这些老店长可以将以前的一些亲身经历教练给那些因为经验不够、管理能力被稀释了的新店长，减少稀释的程度。”孙坚说。 所谓稀释，就是企业在做大的过程中，资源与控制能力的不断下降，甚至最后不堪重负而发生企业混乱。它是企业在做大这个过程中的必经阶段。“完全不稀释管理能力是不可能的。唯一可能的是，稀释的程度是不是可控？与竞争对手比，稀释的程度是不是比竞争对手低？如果是的话，你就永远处在领先的位置。”在如家，80%的规则是必须要做到的。所有酒店，提供近似于相同的服务，在这最大限度内控制了稀释的程度，控制了风险。 孙坚正在品尝这种由企业文化与人力资源体系带来的喜悦。越来越多的人在加入如家，并且将这里当作了真正的家。“很多员工自己在这里做得很开心，就将姐姐妹妹介绍过来一起工作，最多的是有一家姐妹四人都在如家工作。 “你们会倡导这个？” “倡导，当然倡导。” “会不会带来所谓的裙带关系？” “不会。因为他们分布在不同的酒店，根本就没有裙带关系。” 制度的边界 尽管这样，如家的工作人员还是会感觉到前所未有的压力，从保安到接线员到前厅经理，他们往往会感觉到无所适从，觉得这也不好，那也不好。 “第一次实际操作预订真的是超紧张。看着别的伙伴一个个打完了电话，轮到自己时紧张得什么都忘记了。真的很丢人，原本以为打电话是很简单的事情，不过还是不要小看了，以后还是要认真的背诵好地理位置比较重要。”市场部CRS的谭玉艳在最新一期的2008年第一期（季刊）《如家人》写到。 按照如家提供的数字，截至2008年2月29日，如家的签约酒店数为464家，已开业酒店数为286家。这些酒店已分布在全国近百座城市，可谓遍地开花。而且如家计划2008年要在全国开160～180家新店，这样下来，要保证始终如一的高品质服务，就需要公司上上下下近5000名员工，每一个环节都不能掉链子。如家执行的是一套全员绩效考评的管理系统，店面员工的收入与该店的经营业绩直接挂钩，店长的收入与整个如家的经营业绩挂钩。这样做的目的就是要告诉员工，“只有让客人更满意，才能够把客人吸引过来，才能赚到更多的钱。”因为直接与钱挂钩，工作没做好，罚单很快就下来了。如家的员工就会自主、自发的做好工作。据资料说，如家的工作人员下班之前都会自动拿几十份如家的宣传材料，在回家路上散发。保洁阿姨也会在下班之前习惯性地问一句：“今天住满了吗？” 这样听起来似乎不可思议。可是，来自如家的资料和图片却告诉我们，这是活生生的事实：一张喜庆的中国红上，放着一张三十多岁的中年女人正在眉开眼笑地接听电话的照片，旁边站着与她年龄相仿的女士。下面有小段题字，“还有因为工作坚守岗位的如家人，有自发利用节假日携亲带友干销售的如家人。过个别样年。”这就是一个人，以及他与如家联系在一起的命运。 工作、工作、再工作成为如家人生活的一部分，甚至全部。随着每个人承担的工作压力越来越大，让自己与手下的员工放松、战胜工作压力也成为孙坚必须考虑的问题。当然，最有效的方法就是每天做一点与工作无关的（或者不是那么的相关）、令人愉快的事情。于是才有了文章开头所提到的托盘送饺子、大跳“玫瑰玫瑰我爱你”歌舞表演等别开生动的一幕。 “我们要认真对待工作，认真对待家庭，认真对待公司与社区活动，但千万不要拿自己太过认真。”孙坚说。平衡的艺术在他这里拿捏得非常到位，于是如家的员工才说，“我们每天工作8～12小时，但我们自得其乐，因为有孙坚这么一个具有高度凝聚力的团队，我们宛如一家人。” 最好的让别人感觉到你对他的重视，莫过于直接叫出他的名字。在孙坚上任半年的江苏南通如家快捷管理大会上，孙坚不看任何资料，将所有110位店长的名字、在哪个店都一一叫出来，最后只漏掉了一个。据说，当天晚上做梦的时候孙坚又梦到了这个名字，第二天早上他又当众复述了一遍。孙坚想传达的无非这样一个信息，“我们是一个团队的，你很棒，真的”。
