胜女的代价2剧情介绍 错误的代价(2)



市场不是想象出来的

杨建计划利用两个月的时间拿下昆明市场,产品进入沃尔玛和华联等KA卖场,再渗透到中小超市和食品商店,第三个月开始向昆明周遍地区扩张,利用经销商的力量快速占领云南其他地市区域。同时,他盘算着春节前进攻成都市场,2004年3月,召开全国渠道招商会议,正式建立全国销售网络。

尽管ABC核桃粉的实际价值和外在包装都大大超越同类产品的竞争对手,但是,花了大价钱摆到货架上的产品就是不畅销,一个月、两个月……销售产品收入跟进入这些卖场所支付的费用,相差实在太远。根据KA的末位淘汰制,在第三个月尚未开始,撤柜通知就毫不客气地飞到了负责营销的刘总监办公桌上,然后又飞到了杨建的眼前……

为了改变这一不利局面,杨建与刘总监商议,决定与当地一家广告公司合作,加大产品广告的投入,争取快速提升产品在各个终端的销量。于是在公司投入计划上,又多出了一笔计划外的投资……

核桃粉开局失利,核桃油市场也未起色,由于产品定位不明确,很多经销商仅凭对这个产品的好奇和厂商的众多让利就将产品拿下,但三个月下来,问津的顾客倒不少,但一看每小瓶价格要60多元就很快走开了。

ABC核桃油当时的定位是高端实用油,核桃油很香又有丰富的营养保健价值,价格上也是按照成本累加合成,市场零售价为68元/500ML,比橄榄油便宜,这个价格应该没问题。

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但是,一个最核心的问题是,目前多少人会食用核桃油?同时,他们如何接受这个价位?市场上5L装普通食用油价格为40元,而一小瓶500ML核桃油竟然卖68元。购买食用油的消费者几乎90%以上是家庭妇女和老人,他们对价格非常敏感,在菜市场为几毛钱还要讨价还价,怎么会如此慷慨地买一瓶几个菜一炒就没了的核桃油呢?它炒菜的味道如何、食用习不习惯等问题,消费者也并不清楚。

国内市场销售不畅,外贸市场也没有任何起色,外贸公司提供的不少国外代理公司都无法联系上,当初证实的每年5亿美元的出口额,却一直都找不到愿意代理的出口贸易公司。寻求出口未遂,想采用OEM的方式与金龙鱼合作,也未能成功,公司陷入了空前的困境。而公司生产车间里,每天依然在源源不断地生产中,几个仓库里都堆满了发不出去的货,公司财务告急:几个月都没有回款,答应支付供应商原材料的费用,对方一再地催促付款……

面对如此严峻的市场难题,杨建再也坐不住了,他把最近几个月遭遇到的问题一一向集团做了汇报,在万般无奈的情况下,集团聘请专业咨询公司帮忙,寄希望于他们能否让ABC公司起死回生……

被忽略的问题往往也是最简单的问题

专业咨询公司经过一个月的内诊外调,交出了一份严谨的诊断报告:

第一,核桃油市场不成熟。前些年已有厂家涉足过该领域,但无法实现赢利很快就撤退了。咨询公司的调研员为此还专门走访了食用油行业的老大金龙鱼,通过内部关系得到金龙鱼负责新产品研发和市场推广人员的答案:这个油品他们早就研究过,根据中国人的饮食习惯以及经济承受力,别说当下,即使在未来五年也很难成为生活用油的主流,所以并没有加以开发。

第二,核桃粉虽然有几个厂家在做,但智强核桃粉已经牢牢占据了消费者的心智,“智强”几乎成为核桃粉的代名词。另外,核桃粉也已经成了价格低廉的代名词,5元钱就能买到一袋500克的核桃粉,消费者对核桃粉能有效提高智力发育的信任度正在减弱。而ABC核桃粉仗着自己高于对手产品10倍的营养价值,定价为18元,消费者也对这个陌生的高价品,还在彷徨中,没有找到说服自己购买的理由。

第三,核桃油产品定位不准。这么高价的产品,定位为每天炒菜用油,显然是失误的,定位为调味油,也不合适……

  

最后,咨询公司给出了两条思路:

(1)将核桃油由生活食用改为保健食用,如果能申请到保健品批文更好,并建议采用胶囊生产线,以小包装胶囊的产品形式进入保健品和营养食品市场。

(2)将核桃粉产品改为块状,与当前的核桃粉差异化,主攻城市白领一族,在价格不降的前提下,提升产品的附加值……

接下来,一个更棘手的问题困扰了杨建:如果采用这两个建议,即便市场真能好转,两个产品的生产改变将直接影响到价值1500多万元的生产线废弃,同时必须引进新生产线,这一进一出,就是3000万元的资金缺口。

咨询公司同时也提出了关于建立公司内部营销系统的一些建议,譬如构建一个以市场为导向的营销组织结构,营销中心引进一位在快速消费品领域有实战经验的职业经理人,中心下设市场部、销售部和物流部等,让公司的营销活动始终在科学的策划之下进行,这样才能有效地执行广告或其他营销策划公司创意方案。好的策划方案,如果没有有效的执行,也是枉然一场。

面对咨询公司的报告和建议,杨建彻底垂下了脑袋:“为什么当时就没想到咨询一下金龙鱼呢?为什么一开始就没有请咨询公司协助呢?为什么我这么轻易地相信了那份文字报告呢?为什么我一生平平稳稳,几乎从没犯过错,而到了人生的48个年头,却犯了如此严重的决策错误,导致5000多万元的投资眼看就打了水漂?……”杨建带着太多的问号和太多的遗憾,颓唐地离开了他一手筹划起来的ABC公司,回到集团等候新工作的分配。

杨建走后,ABC绿色食品公司也成了集团公司的一个问号,虽然集团把责任怪罪到直接责任人杨建的身上,但是当初上马这个项目,可是整个集团管理层的决策啊。现在这个烂摊子,究竟派谁来来接替呢?谁又比杨建有更大的能耐,能把投入5000多万元却又走入死胡同的公司盘活……

  

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