爱华网胜女的代价2剧情介绍 错误的代价（2）
市场不是想象出来的杨建计划利用两个月的时间拿下昆明市场，产品进入沃尔玛和华联等KA卖场，再渗透到中小超市和食品商店，第三个月开始向昆明周遍地区扩张，利用经销商的力量快速占领云南其他地市区域。同时，他盘算着春节前进攻成都市场，2004年3月，召开全国渠道招商会议，正式建立全国销售网络。尽管ABC核桃粉的实际价值和外在包装都大大超越同类产品的竞争对手，但是，花了大价钱摆到货架上的产品就是不畅销，一个月、两个月……销售产品收入跟进入这些卖场所支付的费用，相差实在太远。根据KA的末位淘汰制，在第三个月尚未开始，撤柜通知就毫不客气地飞到了负责营销的刘总监办公桌上，然后又飞到了杨建的眼前……为了改变这一不利局面，杨建与刘总监商议，决定与当地一家广告公司合作，加大产品广告的投入，争取快速提升产品在各个终端的销量。于是在公司投入计划上，又多出了一笔计划外的投资……核桃粉开局失利，核桃油市场也未起色，由于产品定位不明确，很多经销商仅凭对这个产品的好奇和厂商的众多让利就将产品拿下，但三个月下来，问津的顾客倒不少，但一看每小瓶价格要60多元就很快走开了。ABC核桃油当时的定位是高端实用油，核桃油很香又有丰富的营养保健价值，价格上也是按照成本累加合成，市场零售价为68元／500ML，比橄榄油便宜，这个价格应该没问题。aihuau.com1但是，一个最核心的问题是，目前多少人会食用核桃油？同时，他们如何接受这个价位？市场上5L装普通食用油价格为40元，而一小瓶500ML核桃油竟然卖68元。购买食用油的消费者几乎90%以上是家庭妇女和老人，他们对价格非常敏感，在菜市场为几毛钱还要讨价还价，怎么会如此慷慨地买一瓶几个菜一炒就没了的核桃油呢？它炒菜的味道如何、食用习不习惯等问题，消费者也并不清楚。国内市场销售不畅，外贸市场也没有任何起色，外贸公司提供的不少国外代理公司都无法联系上，当初证实的每年5亿美元的出口额，却一直都找不到愿意代理的出口贸易公司。寻求出口未遂，想采用OEM的方式与金龙鱼合作，也未能成功，公司陷入了空前的困境。而公司生产车间里，每天依然在源源不断地生产中，几个仓库里都堆满了发不出去的货，公司财务告急：几个月都没有回款，答应支付供应商原材料的费用，对方一再地催促付款……面对如此严峻的市场难题，杨建再也坐不住了，他把最近几个月遭遇到的问题一一向集团做了汇报，在万般无奈的情况下，集团聘请专业咨询公司帮忙，寄希望于他们能否让ABC公司起死回生…… 被忽略的问题往往也是最简单的问题专业咨询公司经过一个月的内诊外调，交出了一份严谨的诊断报告：第一，核桃油市场不成熟。前些年已有厂家涉足过该领域，但无法实现赢利很快就撤退了。咨询公司的调研员为此还专门走访了食用油行业的老大金龙鱼，通过内部关系得到金龙鱼负责新产品研发和市场推广人员的答案：这个油品他们早就研究过，根据中国人的饮食习惯以及经济承受力，别说当下，即使在未来五年也很难成为生活用油的主流，所以并没有加以开发。第二，核桃粉虽然有几个厂家在做，但智强核桃粉已经牢牢占据了消费者的心智，“智强”几乎成为核桃粉的代名词。另外，核桃粉也已经成了价格低廉的代名词，5元钱就能买到一袋500克的核桃粉，消费者对核桃粉能有效提高智力发育的信任度正在减弱。而ABC核桃粉仗着自己高于对手产品10倍的营养价值，定价为18元，消费者也对这个陌生的高价品，还在彷徨中，没有找到说服自己购买的理由。第三，核桃油产品定位不准。这么高价的产品，定位为每天炒菜用油，显然是失误的，定位为调味油，也不合适…… 最后，咨询公司给出了两条思路：（1）将核桃油由生活食用改为保健食用，如果能申请到保健品批文更好，并建议采用胶囊生产线，以小包装胶囊的产品形式进入保健品和营养食品市场。（2）将核桃粉产品改为块状，与当前的核桃粉差异化，主攻城市白领一族，在价格不降的前提下，提升产品的附加值……接下来，一个更棘手的问题困扰了杨建：如果采用这两个建议，即便市场真能好转，两个产品的生产改变将直接影响到价值1500多万元的生产线废弃，同时必须引进新生产线，这一进一出，就是3000万元的资金缺口。咨询公司同时也提出了关于建立公司内部营销系统的一些建议，譬如构建一个以市场为导向的营销组织结构，营销中心引进一位在快速消费品领域有实战经验的职业经理人，中心下设市场部、销售部和物流部等，让公司的营销活动始终在科学的策划之下进行，这样才能有效地执行广告或其他营销策划公司创意方案。好的策划方案，如果没有有效的执行，也是枉然一场。面对咨询公司的报告和建议，杨建彻底垂下了脑袋：“为什么当时就没想到咨询一下金龙鱼呢？为什么一开始就没有请咨询公司协助呢？为什么我这么轻易地相信了那份文字报告呢？为什么我一生平平稳稳，几乎从没犯过错，而到了人生的48个年头，却犯了如此严重的决策错误，导致5000多万元的投资眼看就打了水漂？……”杨建带着太多的问号和太多的遗憾，颓唐地离开了他一手筹划起来的ABC公司，回到集团等候新工作的分配。杨建走后，ABC绿色食品公司也成了集团公司的一个问号，虽然集团把责任怪罪到直接责任人杨建的身上，但是当初上马这个项目，可是整个集团管理层的决策啊。现在这个烂摊子，究竟派谁来来接替呢？谁又比杨建有更大的能耐，能把投入5000多万元却又走入死胡同的公司盘活……
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