爱华网战争在人类的产生就开始存在，但是每一次的战争都是由于利益的驱使展开，不管人类石器时代为了温饱于动物展开的撕杀，还是为石油的海湾战争再当最近的伊拉克之战。营销同样也是一场没有硝烟恶战，各企业为了自己的蛋糕能大一点运用着不同的策略在市场进行着肉搏战，恶性的激战不但让你的竞争对手伤神费力同样也自己尝尽了苦头。每一次的活动都是一把双刃剑，在伤害对方的情况也在伤害着自己，也许还会两败俱伤，所以营销人员在利用战术时要谨慎，否则带来的后果不敢细想，乳粉市场的地震无疑是一种自食恶果最好的见证。但是在现在各行各业都处于快速发展时期，逆水行舟不进则退，主动进攻是一种很不错的策略，但是进攻战适用于处于市场的第二位或第三位的公司，要求这家公司必须要有足够的力量向领导者发动持久的进攻。但是没有人能说“足够的力量”到底是多少，就像军事战斗一样，商战是一门艺术而不是一门科学，但是它也有科学的成分，记得在前一阵热播“亮剑”，其中有一段就是李云龙在层层包围下运用自己的经验、胆量带着自己的队伍利用不先进的武器发动了正面的突围，让敌人尝尽了苦头，取得了胜利。“足够的力量”没有一个衡量的尺度，这就要求我们的决策者要用你的头脑去判断。只要你觉得有“足够的力量”、有一定的胆识就发动进攻战。在发动进攻战时，营销人员一定要注意以下几个因素：
一、 全面分析、重点研究、知己知彼:
在我国陈旧的教育机制下告诉我们遇到问题从自身出发考虑，分析我们哪儿错了，我们哪儿没有做好，我们哪儿不够完善，其实这本身没错，自我总结是完善自身的最好途径也是自己失败付出代价得到的宝贵财富，但是我们的教育机制和我们的老师却没有告诉我们在分析自己的情况下同样要分析我们的“敌人”，有时候分析我们的“敌人”比分析我们自己还要重要，全面的分析才能做到真正完美，兵法曰：知己知彼，百战不殆，知己不知彼，一胜一负，不知己不知彼，百战百败。由于我们教育机制的的问题导致我们多数的公司遇到问题时，本能的反应是对自己内部进行研究，考虑自身力量和弱点，研究自己的产品质量、销售队伍、产品定价和渠道。这往往会陷入运营效益的圈套，而忽略了真正的战略，处于第二、第三位的公司应该做的是去研究领导者的强势和弱点，领导者的产品、销售队伍、定价和渠道。但不是以之为标杆仿制，而是确认敌情和寻找机会。打进攻战的公司必须明白，自己的生意源自对手，竞争会使整个行业的发展，只有行业的发展才会得到企业的发展，所以要根据行业的特性去寻找敌人的强势中的弱点，找到一个一击奏效的战略。
五谷道场在所有方便面都采用油炸时推出了非油炸方便面，首先公司对产品的定位和进攻方向很明确，在当时也收到了好的效果，找到自己所有竞争对手的弱点，用自己的长处去攻击“敌人”的短处，但同时也把自己送上一条不归之路，让所有同类企业成了自己的“敌人”，在无形中把这些油炸方便面的企业摆在一个战壕形成了统一的战线，而自己寡不敌众败回老家。别人的弱点是最好攻击和击破的一个口，但是容易带来别人致死的反击，我国有句俗话：打人不打脸，揭人不揭短，在商场的“敌人”不是一定要让你的对手处于死地，携手共进才能共同的发展。从1999年蒙牛公司的成立到2002年前蒙牛一直以向伊利学习做内蒙第二的口号下一举成功成为了当今乳液龙头，当时伊利的乳粉、冰品、酸奶在市场销售无人能敌，蒙牛在对手所有强势中选择了比较薄弱的常温奶，而且当时在市场也没有那一家公司的常温液奶在市场大张旗鼓的开发，蒙牛选用了其他企业强势中的弱势进行攻击，一方面当时的蒙牛小的不够别的企业去还击，另一方面其他企业在除常温纯奶外都有自己的一流产品，没有时间、精力等去开发和运作这个产品，2002年后乳品市场常温奶的份额被蒙牛占领，这时其他的企业才去还击为时已晚，蒙牛已经有了属于自己的天地，长了参天大树，同样有蒙牛这个对手让伊利在短短的几年内快速的飞跃，成长为年产值过100亿元的乳品企业，没有蒙牛的出现也许我们看不到如今伊利的辉煌，没有伊利也许我们也不会看到蒙牛用神七的速度成为乳品行业的龙头。
二、 班门弄斧、深挖强弱、重拳出击：
这里指的弱势不是指你的对手最薄弱的环境，而是要去分析领导者品牌的强势中的弱点，有时候强势也是一种弱势，所以我们要研究他们的强势部分，要在强中找弱。领导者有时会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是他们的强势中固有的部分，他们只是某一点上忽略大意了。这种弱点并不重要，只要你一击，领导者就可以迅速弥补，这样你反而促使更加完善和强大。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来而无法弥补的，要想弥补就必须付出很大的代价而同时要放弃其强势的代价。在二战中日军有优良的装备、充足寄养、铁的纪律，但还难逃失败的结果，我们不去探讨人文的原因，我在上阐述的三个因素是他们的强势，但是面对不拘一格装备差、无衣无食八路军还是却变成弱点，八路采用游击战，灵活快捷成了纪律严明的部队的克星。
在我国古训中班门弄斧、夜郎自大、螳臂当车等词语不计其数，老师在给我的解释这些词语都是一个人不不知天高地厚、自大，是一句褒义词，但是我觉得弄斧必到班门，只有和高手过手才能让自己强大，只有和高手在一起才能让自己的缺陷暴露无疑，才能取长补短让自己完善强大，而且你和高手过招的同时也可以了解到高手的软肋给你攻击的机会。每天都和一些不如自己的在一起如何才能强大？不和高手过招你也很难清楚他们的软肋。我们在制定进攻战略时首先是要给自己的产品定好位，然后就是充分的去了解我们的“敌人”，找出他优势中的劣势。A乳品公司在B市场上市时当时在B市场液奶在市场有55%的份额是被那些在国内的一流企业占领，地产品牌在B市场也很强势，这些因素给A公司在B市场的上市带来了很大的阻力，A公司B市场的主管经理对B市场环境、竞争对手进行了充分的分析，在B市场主要销售的产品正是A公司强势产品百利包，但是这些全国性的品牌和当地品牌利用央视等各种媒体炒作的早餐奶却在市场的销售情况不是很理想，当时A公司B市场的经理决定用他们炒作的早餐奶来启动市场。在确定了产品后让公司所有人员在市场拜访终端客户确定先期要开发的客户，要求先期开发的客户必须客流量大，竞争品牌的利乐产品有一定的销售量，而且要求业务人员在市场拜访时告诉客户产品上市的时间。但是就不是宣传上市的产品和活动。由于A公司主要是以百利包为主，所有的对手都在猜测A公司在B市场上市同样也是百利包，做好了所有打击A公司在B市场的上市准备，而A公司在上市时恰恰用了他们一直在炒作的早餐奶，在短短的时期内A公司取得了B市场的成功上市。
三、 收缩战线、集中火力：
最理想的进攻状态是单一产品。全线产品是一种奢侈，一方面是高额的费用只有领导者能担负得起，另一方面是一旦全线产品共同出击就会让人员的精力和消费者对产品的注意力分散没有了主次，给执行者和消费者都造迷茫而且效果也不会明细，进攻战应该集中在狭窄的阵地上，以确保获得首期战果，这样可以提高人员的积极性而且对自己占领的阵地容易防守。
经营企业应该从军事战争中学习知识。第二次世界大战中，进攻通常在非常狭窄小的阵地上发动的，有时候仅仅是在一条公路上，只有在突破防线后进攻方菜横向扩展，占领阵地。在狭窄的阵地上发动进攻时，就会用上兵力原则，既集中兵力达到局部优势，如果无法获得绝对的优势，就必须灵活用现有的力量，在决定性的地点创造达到局部优势。如企业在非常广阔的范围投入多种产品进攻，企图尽快尽可能多的占领阵地，最终一定会丧失所有领地，因为任何时候，领导者总是有绝对的力量优势，无论财力还是资源，产业关系、分销渠道。还是客户的认可。
许多处于第二或第三的公司，总是跃跃欲试，那些领导却利用自己的强势在不停的还击，主动出击强势进攻是一种不错的战略和选择，但一定要内外分析，细节决定成败。
