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斯隆是一名“卓有成效的管理者”。他领导下的通用汽车公司获得了巨大成功，这很大程度上要归功于他建立的事业部制组织结构。结构是载体，战略是组织结构的行为体现。当组织结构与战略匹配时，企业就会产生强大的竞争力。在这种拥有巨大包容性的制度架构下，通用汽车公司在短短几年时间里从濒临崩溃一跃而超越福特公司，成为美国汽车业的龙头老大。通用汽车公司的困境任何制度都有其产生的经济和社会背景。企业的组织结构与企业的发展战略密切相关。事业部制作为一种有效管理大公司经济资源的制度架构，并非是通用汽车公司的独创。根据钱德勒的研究，事业部制诞生于19世纪末20世纪初，当时通用汽车、杜邦、新泽西标准石油、西尔斯等大公司，均设计出了事业部制组织结构。19世纪晚期到20世纪初期的美国，是企业家的天堂。交通和通讯革命完成后，长距离运输和信息交流成本大幅下降，各种资本密集型新兴产业如雨后春笋般诞生，汽车产业即为其中之一。在这个蕴藏着巨大机会的产业中，亨利·福特（Henry Ford）和威廉·杜兰特（William C. Durant）无疑是先知先觉者。1908年在汽车业的历史上是一个重要年份。这一年，福特制造的第一辆T型车正式下线；杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了通用汽车公司。其后，杜兰特展开了大规模的收购活动，先后取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。1910年，通用汽车公司的经营摊子已经铺得相当大了。这种规模的迅速变化，势必会带来协调与控制的困难。雪球滚得越大，分崩离析的可能性也就越大。但是，杜兰特并没有采取相关的措施强化管理控制。有一段时间，通用汽车公司的总部只有杜兰特和两名助手。1910年9月，通用汽车公司陷入了财务危机，杜兰特被迫辞职。之后的五年时间里，公司的新管理层也采取了种种手段试图走出内部管理的混乱，但没有取得实质性的改善。1916年，杜兰特梅开二度，再次入主通用汽车公司。杜兰特的基本经营思想，仍然是以扩张来抵消经营的困境。1918到1920年间，通用汽车公司展开了又一轮大规模并购。联合汽车公司、雪佛莱汽车公司、费雪车身公司、代顿公司、嘉典公司等，相继加入通用汽车公司麾下。经历了1910年的失败，杜兰特并没有吸取教训，面对巨大的产业，这位创始人依旧实行放任式管理，公司仍然保留着控股公司的形式，各个下属公司都是“独立王国”。此时的通用汽车公司，外表虽然很强大，内部却混乱不堪。aihuau.com1公司的混乱状况，表明原有的公司结构模式已经不适应公司现状，“未能建立新的内部结构，……只能导致经济上的无效率。”通用汽车早期的并购发展战略，要求公司建立新的组织结构，以有效运营庞大的企业资产。1920年下半年，汽车市场发生波动，各子公司的预算严重超支，汽车库存量开始大量增加，随之而来的是公司股价大幅下跌。在此危急时刻，杜兰特不得不再次辞职，由杜邦公司的董事长皮埃尔·杜邦接任总裁一职。斯隆领导的组织改革联合汽车公司并入通用后，斯隆有感于通用汽车公司的管理混乱，于1919年至1920年间，撰写了关于通用汽车公司的《组织研究》。对于这份报告的意图，斯隆写道：“本研究的目的在于为通用汽车有限公司提出一种组织架构方案建议，这一方案将在公司广泛的运营领域中建立起行政指挥线，协调好各事业部的关系，同时也不会破坏以往的高效工作方式。”《组织研究》是针对通用汽车公司的各个子公司尾大不掉的问题而提出的，但是这份研究报告却没有简单地认为集权的方式能够解决问题，相反，斯隆主张以各子公司的自治为前提，加强公司总部对各事业部的协调控制。斯隆认为：报告的基础是两条原则，它们是：1.各事业部首席执行官的职责不应受到限制。各个以首席执行官为负责人的组织都应该具备各项必要的职能，从而保障它能够主动、合理地充分发展。2.为了保证整个公司的合理发展和适度控制，绝对需要将一些职能集中起来行使。表面看来，上述两条原则相互矛盾，实际上，它们不仅不矛盾，而且互相促进。各事业部的自治有利于形成真正的一致，公司总部行使部分职能，有利于加强各事业部的竞争力，反过来又巩固其自治能力。正是因为认真地贯彻了这两条原则，斯隆自豪地说：从此“通用汽车幸福地处于绝对集权与绝对分权之间。”以这两条原则为基础，斯隆为《组织研究》设定了相应的目标。他说，在公布这两项基本原则、并且确信公司内部所有利益团体都认同这两项原则之后，则有可能达到本报告的目标。这些目标列举如下。（1）明确定义构成公司的各个事业部的职能—不仅仅是各事业部之间的职能，还包括事业部和总部之间的职能。（2）为了确定总部的地位并协调好总部与整个公司的关系，总部需要行使必要而合理的职能。（3）将公司所有执行职能的控制权集中到总裁及首席执行官手中。（4）为了尽量限制向总裁汇报的执行官的人数，第四点目标就是保证总裁能够更好地指导公司的总体政策而不是陷入本应可以安全地授权给执行官处理的重要性稍低的事务之中。（5）在每个事业部中为其他事业部提供建言的渠道，从而使得各个事业部都能以对整个公司有所助益的方式发展。由于通用汽车公司的主要问题在于各事业部的各自为政，所以，当时通用公司组织建设的主要目标是建立一个能够有效行使必要职能的公司总部。为了避免被误解为加强集权，斯隆再次强调要保留各运营部门的自治，维护各事业部首席执行官的权威。“（事业部）首席执行官制定其具体部门的所有政策，只服从总裁的管理控制。每一单位首席执行官的责任是绝对的，并要求他充分发挥其主动性和能力使其运营达到极致，并对所有的成功和失败负责。”为实现上述目标，斯隆主要采取了如下措施。首先，公司总部的财务委员会对各事业部进行财务控制，以避免再次出现类似于1920年的财务危机。其次，公司总部掌握政策制定权，各事业部首席执行官可进入公司总部相关政策制定机构兼职。再次，为了协调各事业部的行动，共享相关资源和信息，建立各种事业部间委员会和事业部与总部间委员会。第四，设立新的管理层级—“集团经理”，集团经理不直接参与各事业部的运营，其职责在于协助公司总部、董事会和总裁制定相关政策，并协助事业部执行政策。这样既提高了政策的质量，又减少了直接向总裁汇报的人数。除此之外，斯隆还采取了许多其他措施，其中，公司总部“参谋机构”的设立是一大特色。在斯隆看来，“（参谋机构）事实上是由一系列组织或部门构成的，根据不同情况规模可大可小，这取决于每一具体工作的要求。这一机构的目的是为运营管理处的首席经理就有关技术和商业性质的问题提供咨询，这些问题内容宽泛，需要对其进行大量的研究，以至超出了单一业务的范围，而这种研究一旦获得充分的发展，将对所有的业务起到重要的指导作用。”在参谋机构与各事业部的关系方面，斯隆认为，参谋机构的作用仅仅是顾问性的，而各事业部是自治的，事业部首席执行官只服从总裁的一般监督，他可以按照自己的意愿决定接受或拒绝参谋机构的建议。斯隆对参谋机构职权的界定，完全出自他个人多年经营公司的经验，没有证据表明，他参考过当时管理学者的论述或其他大公司的措施。实际上，管理学者哈林顿·埃默森（Harrington Emerson）在1911年出版的《效率是经营和工资的基础》一书中，通过对德国军队中“参谋本部制”的研究，已经提出了公司治理中的“参谋制”组织结构模式。在这本书中，埃默森对参谋人员和经理人员的关系问题作出了明确规定。对比斯隆与埃默森的观点，可以发现两人的看法基本一致。当多数企业管理者还在为处理参谋人员和经理人员的关系而头疼不已的时候，斯隆领导的通用汽车公司却早已通过清晰界定二者的职权范围化解了这个问题。《组织研究》是通用汽车公司进行组织建设的“大纲”，在实际的组织建设过程中，斯隆作了许多必要的补充。例如：为了突出研发的重要性，通用汽车公司设立了独立的“研究实验室事业部”；20世纪20年代开始，随着收音机、电影、电视的诞生和普及，公共关系越来越重要，斯隆在通用汽车总部成立了“公共关系部”。1937年，通用汽车公司设立了多个不同的“政策组”和“顾问组”，至此，斯隆设想中的事业部制组织模式基本构建完毕（见下图）。实际上，斯隆带领通用汽车进行的组织改革，因为涉及到方方面面的利益，所以，曾经出现过许多摩擦，甚至有公司高层人员以辞职相威胁。最终，在斯隆的协调下，通用汽车公司“事业部制”改革得以顺利完成，保证了通用汽车公司麾下品类繁杂的工业资源得到有效的管理。斯隆构建的事业部制，在通用汽车公司运转良好，同时也给其他面临组织管理问题的大公司提供了可贵的经验。对通用汽车公司而言，从斯隆担任公司总裁开始，通用汽车在美国的市场占有率持续上升。1924年到1927年，短短四年时间，通用汽车的市场占有率从18.8%上升到43.3%，而同时期的福特公司，由于忽视管理和组织问题，在同通用汽车公司的竞争中节节败退。市场占有率从1921年的55.5%下降到1940年的18.9%，远远落后于同年雪佛莱23.7%和通用汽车公司47.5%的市场占有率。从那时起至今，通用汽车公司一直是美国乃至世界汽车产业中的翘楚，在《财富》500强中也名列前茅。通用汽车公司由此成为其他公司的范本。全世界的大型企业，鉴于通用的成功，纷纷效仿，也建立起了事业部制组织结构。学界认为，“简要地复查《财富》杂志列出的500家最大的企业……，如果用1959年选出的70家最大的公司代替1948年的，那么主要的区别应该是前者包括更多的已经多元化和分权的公司。”
