爱华网王文京：这个模型的意义在于需要相关方共同参与和协同，才会推进整体管理水平的提高。就好比今天的名牌大学一样，比如说清华大学、西安交大，为什么这些学校能成为名牌大学？第一是进来的生源好，等同于管理基础。第二是师资水平高，等同于一个好的管理软件产品，最后是国家的重视，这就是整个信息化的进程。当然也有很多专家的交流和提议起主导和推进作用，这里的教育专家就相当于我们的咨询。对于您提到的那个曲线，这些年来，我们体会也很深，我们认为之所以出现这种情况，就是商业模式的问题。是基于传统工程项目的思想来做信息化，这种模式是有问题的。像甲骨文这样的一些国际管理软件公司，他们已经改变了这种商业模式，他们提供了新的“解决方案”的模式，应该说基本改变了曾经出现的“背离”问题，但还是没有解决到位。换句话说，甲骨文的解决方式，还有很多让客户不满意的地方：第一，软件本身怎么样适应客户的变化；第二，客户后续的持续保障；第三，系统庞大，实施的周期太长、太复杂。尽管“解决方案”模式比当年前进了一步，但是相对于今天客户变化的要求和商业环境还是不适应，说明这个模式需要改进。用友要解决这个问题，就要在商业模式上进行创新，在管理软件的行业领域里，我们首先提出了“客户经营”的概念。
所谓的客户经营是以客户为中心的全生命周期的经营，它有别于原来的解决方案模式。第一，对客户的服务模式是全生命周期，第二，是全面的服务。信息化过程中，不可能在一个阶段解决客户所有的问题，必须是一个持续、长期的过程，由此我们也调整了我们公司的经营理念，我们做客户的长期合作伙伴。现在我们正在往客户经营这样一种新模式上调整，这是我们推动的一个新的商业模式。不论在商业模式，还是技术层面上，我们都必须创新，这样，用友跟国际企业竞争就多了一个新的竞争优势。席酉民：的确应该提升到商业模式上讨论发展问题，这最早是项目开发，现在是客户经营。给客户提供全生命周期的产品服务，我觉得还可以有更多的变化可能，例如搭建平台。客户只需要在我们的平台上自己做事，我们让客户感觉到非常舒服，而不是利用我们的专业知识平台，告诉客户做什么事。我觉得商业模式创造，应该还有更多的空间。说到这里，话题又回到前面的均衡发展和持续创新，持续创新是一个企业非常重要的策略，产品有生命周期，企业都希望能够长期发展，于是就需要产品的不断更新换代，不管在每一个产品的生命周期快结束的时候开发新产品，还是在一个产品的生命周期还没有到顶峰的时候启动新产品，问题的要害在于企业内部怎么来做，就是机制、领导和内部的管理体系，怎么样才能真正让持续创新成为企业的一种能力，成为企业的一种文化，而不是仅仅提倡持续创新，事实上却无法落实？aihuau.com1王文京：首先还是要从经营的意识和理念出发，在这个层次解决问题，持续创新是必须的，也是必然的，否则不可能发展，甚至不可能生存。其次，要建立并且保证持续创新模式的运作，比如在产品创新上，我们一直强调研究一代、开发一代、维护一代，三代产品同时滚动发展。当某一代产品市场销售状况仍然很好的时候，我们已经进行下一代产品的开发了，而上一代产品，现在的客户量不是最高峰的时候，或者已经呈下滑趋势，但是还会占有部分市场，有客户在用，我们就要保持那个产品的维护。用友的三代产品是滚动发展的模式，实现这一模式需要更好的组织配套，人才、投资、预算都要积极配合，资源配置也要跟滚动发展的模式相结合，否则最后还只是一个投资模式。成功需要“梦”，美梦如何成真？席酉民：我目前最关心的问题一是领导如何形成自己的发展愿景和确定自己的工作重心，二是这种愿景和重心怎样才能真正落实到员工的行动上。一般来讲，面对时局和企业实际，或某种突发事件，企业领导人要做出判断，无论是靠自身聪明才智，还是通过自下而上或自上而下的方式，一定会形成企业在该情况下的发展思路并通过管理实践来努力实现。这里面就牵扯到几个问题，领导对时局、对市场、对前景是否能够清晰认知，形成明确发展思路？他/她能否用非常清晰的、让员工容易理解的语言表达他/她的思路？团队和员工是不是准确理解了？理解了是不是愿意努力行动？有时候我们会发现，有些员工是理解的，但是执行不到位；有的没有理解，更不用讲执行了；有的理解，但是不愿意执行。造成这些现象的原因很多，其中领导说一套，行为上是另一套，会使员工即使理解也不愿执行，导致很好的理念最后变为泡沫。因此，从理念到实现，以下因素都很重要：领导对市场的敏锐感觉、严谨准确的表达能力，员工的感觉、理解力，还有制度体系的支撑能力，如果制度体系没有支撑能力，即使再好的理解也不会实现。用友在20年间，一直维持持续创新的习惯和文化，是靠什么来实现的？
