爱华网王文京：领导者的能力，我认为包括四个层次。第一，对这个行业的洞察力。第二，看人的能力，看这个人适合做什么，或者这个项目什么人来做最适合。第三，建立一种模式，以及基于模式的规划能力。最后是沟通的能力。从用友的实践来看持续创新的实现，有几个层面，第一，领导本身的洞察力确实很重要。我和团队成员，不是一个人感觉到，是确实看到这个浪潮，并且从认识上把握住这个浪潮。第二个问题就是人，某一个任务或某一项关键工作的带头人。这个关键的负责人，以及以某一个带头人物为主的几个核心人物，必须是合适的人。第三个问题是建立一个要引导的模式，通过模式和模型去引导大家。我的体会是，有些东西是趋势性的，不要等到所有人都看到、都认同后再出手。在所有人都看到之前，就要行动，开始准备投资、规划和运行。这个时候，理解的人，会积极地推动，就让这些人负责推动事情的前进。不理解也可以，但是你要往这个方向走，通过实践检验，投入一个周期，很多人事后会发现，当时这个决定是很正确的、英明的，所以说看清人、用对人很重要。第三种情况倒是很少出现，可能会有一种情况，员工不理解，但是公司已经安排了，我就去做，这种情况也是有一定比例的。理解然后去行动，不理解也要去行动。最后一种，因为我不理解，就反对组织，这样的情况基本上没有。中国的企业和西方的企业相比，我们总是觉得不如西方企业规范，是因为我们在模式上有很多问题，我们有很多欠缺的地方，这也恰恰是西方思维跟我们的不同。在西方思维中什么样的东西都能抽象出一个模型来，而东方思维中则没有这样的传统。
席酉民：您谈到除了领导敏锐的洞察力以外，人是非常关键的，还有刚才讲的不可能让所有的员工都理解，即使理解，还要有基本的行为范式，我觉得这一点跟公司长期的制度体系形成有关系。如果没有这种“谐”（制度）去保证，就要乱。aihuau.com1王文京：和西方的理念相比，甚至跟日本比，我们的很多问题都产生在“谐”上。席酉民：一个企业要用对一批关键的人是很难的。按照我们的研究，至少要具备三个条件，第一个条件是利，要给这个人提供短期的利，良好的福利和待遇等等，还要让其看到长期的利，这就是企业带头人是否有能力带领企业长期持续健康发展，给每个人创造事业平台。第二个条件是理，即给每个员工创造机会均等、竞争公平的环境，让人感到公平合理，心情舒畅。第三个条件是人情，就是公司具有人情味。做到这三条，大部分员工会信任这个公司，愿意与公司共命运、同生死。很多企业也讲待遇留人、事业留人、感情留人，这只是关注了第一和第三个条件，而忽视了非常重要的第二条——公平性。用友能够从最初的两个人创业起步，直到今天有这么大的成就，在此期间人员也是不断流动的。在选择优秀的人员和维持员工稳定性方面，用友有什么经验？王文京：你讲的这三个方面，我觉得都是很重要的，我们属于人才密集型的企业，不是资本密集型的企业，所以我们要靠人的努力才能成功。在公司成立的早期，我们就确定了尊重、公平、实现的员工方针。尊重人格、公平对待、个人和企业目标双重实现，这是我们早期确立的方针，这些年来一直按照这个方针操作。可以想像，某人在选择一个公司的时候，他一定会选择有发展前途的公司，这样他的发展机会更大。要保留人才，只有企业不断做大，使人才获得新的发展机会，员工如果看到的都是企业的发展天花板，就不愿意留在企业中了。所以我觉得发展是硬道理。另一方面要靠文化环境留人，文化环境包括“公平”和“人情味”。而所有最根本的东西就是企业持续不断的发展，只有不断的发展，才能吸引更多人，才能把他们留住。用友在吸引人才和保留人才上，也遇到过一些挑战，但总体来讲在同行业里面，我们的人才吸引和保持率一直是最强的，这是用友在软件领域持续保持领先位置的原因。在利的方面，我们除了短期的收入、待遇以外，还建立了长期的激励机制。去年我们大规模推进骨干员工的持股计划，这样就把公司的发展和员工个人发展结合起来了。席酉民：让员工成为股东是很多知识密集型企业的一个惯常做法，因为有很多企业在发展到一定程度的时候，就希望他们的骨干和技术人员能成为公司的股东。但是在这一过程中，让人感觉很困难的就是用什么样的方法来给这些人分配股份。王文京：需要定一个标准，比如以岗位重要性，在公司工作的年限等硬指标，严格按照标准线执行。我认为除了利益留人、事业留人和情感留人外，还有一个很重要的方面就是“梦想”。梦想很重要，公司要能够成就员工对梦想的追求。追随梦想不光是老板个人的事情，而是需要大家共同的努力。比如我们的梦想是公司所有人一起努力把用友发展成一个世界级的企业，这是大家的梦想。可能在这个梦想中，我是倡导者、发起人，是最前沿的推动者，但这不能只是我一个人的梦想，而是大家共同的梦想。
