爱华网经理人员的发展许多经理人员的发展计划可能不会产生满意的结果，因为它们不能鼓励经理技能的成长。把精力集中在仅仅传授知识或培养特定特性上的计划，看起来不会在加强候选人的经理技能方面取得很大的成就。一家大公司的高级经理兼董事曾负责搞过该公司的管理人员发展工作，关于严格的传授知识的计划，他最近向我作了如下的叙述：“我们要做的是把有希望的青年集合起来，同我们的一些高级经理人员每月开若干次定期会议。然后，我们给年轻人提问题的机会，以便让他们知道公司的历史，以及公司在过去做事的方式方法和原因。”毫不奇怪，高级经理人员和年轻人都同样感到，这项计划并没有增进他们的管理能力。如果考虑一个经理人员在若干不同的情况下所作的不同的反应，追求特定特性的无益，就成为显而易见的了。在应付这些不同的情况时，他可能在某一事例中表现一种特性（例如在同下级打交道时的优越感），而在另一个环境中则表现了完全相反的特性（例如在同上级打交道时的服从）。然而，在每一例子中他可能都采取了适当的行动，以达到最好的效果。那么，我们能够指出哪一个是合乎需要的特性么？这里还有另一个令人左右为难的例子：aihuau.com大西洋海岸的一位推销经理因其果断和行动积极而享有盛誉。然而，当他需要在几个较有资格的下级中指定一个助手熟悉他的工作以便接他的班时，他审慎地避免做出决定。他的同事们很快地看出，这显然是由于缺乏果断。但是，过了几个月之后，事情弄清楚了，推销经理不引人注目地给了各个推销员以机会，让他们表现他们的态度和感情。结果，他能够找出他最喜欢的那个人，此人以后的提升被全体一致通过了。在这个例子中，推销经理的出色表演被人误认为“缺乏果断”。由于同事们关心一些无关的特性，致使他们忽视了他的表演的适当性。如果我们下结论说，他与人共事的人事技能使他善于适应一种新情况的要求，这不是更为适当一些吗？与此类似的例子可以指出，就其行动的结果来判断一个经理人员，比就其表面上的特性来判断，更为有益。技能较特性更易识别，而且发生误解的可能性也比较少。再者，技能也为经理人员的成长提供了一个可以直接应用的理论，因为一个经理人员在技能上的任何进步，必然会产生更为有效的行动。许多现有的经理人员发展计划还有另一种风险，即某些公司和大学对“人际关系”这门课程抱有不适当的热心。这里似乎存在着两个隐藏在内部的危险：①人际关系这门课程可能仅是为了传授知识或特定的技术，而不是为了培养一个人的人事技能；②即使确实有了个人发展，某些公司由于全力着重于人事技能，也会完全忽视训练高级职位人员所需要的东西。它们可能冒着一种风险，即培育出来的人具有高度的人事技能，但缺少做一个有效率的上层经理人员所应具有的思想能力。因此，重要的事情是：训练一个管理职位的候补人的方向应该是培养他打算担任的负责职位中最需要的技能。
经理人员的安排三种技能的概念指出，把具有互为补充的技能的个人合成一个管理小组，可以立即办到。例如，美国中西部有一个中型分配公司，它的总经理有异常的概念技能，但人事技能极为有限。然而，两位副总经理却具有突出的人事技能。这三个人形成了一个执行委员会，取得了出色的成就，每一成员以己之长弥补了他人之短。罗伯特·贝尔斯提倡一个计划，叫做二人互相补充协商会议领导，一个人做主要的“业务领导”，另一个做“社会事务领导”，这个计划可能是本题一个中肯的例子。
