爱华网经理人员的选拔为了预先确认一个预期中的候补人选对某种工作的能力，目前大量地使用了各种各样的测验方法。候补人选被测试的项目包括“决定性”和“一致性”之间的各种项目。《幸福》杂志最近的一篇文章指出，这些测试所得的结果，当应用到执行工作上去的时候，是大成问题的。如果关心做事的技能，而不重视那些不能保证工作能力的某些特性，岂不是更为有益得多?这个三种技能的途径使得特性测验成为不必要的了，取代它的是可以检验一个人是否有能力应付工作中遇到的实际问题和实际情况的一些程序。它们会指出一个人在特定的情况下能做些什么事，选拔和测量发展也用同样的程序。这些程序将在下面论及发展管理技能的一节中加以叙述。这一途径建议，选拔经理人员不应该根据表面上显示的行为特征或特性，而应该根据他们是否具有特定的所负责的级别需要的各种技能。 发展这些技能aihuau.com不少人多年来一向主张，领导能力是某些得天独厚的个人生来就有的。例如我们说“天生的领导”、“天生的经理人员”、“天生的售货员”等等。某些人自然而然地或生来就在某些技能方面具有较大的资质或能力，这无疑是事实。但是，心理学和生理学对这方面的研究也指出：第一，具有强大的资质和能力的人，可以通过实践和训练来增进他们的技能；第二，即使缺乏天赋能力的人，也可以通过训练增进他们的工作能力和全面的效率。管理技能的概念指出，我们能够改进我们管理的效率，并为将来开发更好的管理人员。这一技能的概念包含有边干边学的意思。不同的人用不同的方式方法进行学习，但技能是通过实践培养出来的，也是通过把学习和个人的经验和背景结合起来而培养成的。如果做得好，在这些基本管理技能方面从事的训练，应该养成的管理能力，比无计划的训练方式更有把握而且更快。那么，进行这种训练的方式方法是什么呢？
技术技能多年来，工业和教育机构一样，对发展技术技能问题都给予了极大的注意，也取得了不少的进展。最有效的办法似乎是：先就个人的专业在原理、结构和过程上打下坚固的基础，配合以在上级的观察和帮助下从事实践并取得经验。鉴于在训练人们的技术技能上已做的大量工作，本文似乎没有必要再提更多的建议了。 人事技能然而，对人事技能的理解就少得多了，仅仅在最近才在发展这种技能上取得了系统的进展。目前，各大学和专业人员在沿着许多不同的途径，去培养人事技能。这些途径是以心理学、社会学和人类学为其基础的。这些途径中的一些也被应用了，于是产生了“应用心理学”、“人事管理学”和一大堆其他的东西，这就需要技术专家去帮助工商业者去解决他的人事问题。然而，作为一个实际问题，经理人员必须发扬他自己的人事技能，而不要依赖别人的指点。作为一个有效率的经理人员，他必须发挥自己对人事活动的看法，以便：①体验他在一种情况中引起了什么样的感情；②知道怎样看待自己的经验，这种看法能使他重新评价过去的经验，并从旧经验中学到新东西；③发扬理解别人的言行（明显的或含蓄的）和与别人交往的能力；④发扬把他的看法和态度与别人交流并取得成效的能力。为较大的学习小组举一些特例并配合即席的角色扮演是很有效的办法。这种训练可以是正式的，也可以是不拘形式的，但需要一位有技能的教练和有组织的活动顺序。它提供了很好的、近乎实际的情况，正如持续的课堂讲授所提供的一样；它也为在具体实践中发表不常有的重要见解提供了机会。这种训练过程的一个重要部分，就是让受训者自己检查和评价自己的思想，自我检查可以使他养成对己对人的更为有用的态度。有了态度上的改变，就有希望取得对付人事问题的灵活技能了。在教室中也可以测验人事技能。测验的办法是：在合理的限度内详述包含管理活动的实际情况，做出一系列的分析，加上若干角色扮演的机会，要求受训者执行他所建议的行动细节。这样，我们就可以评价一个人对整个情况的理解，以及他解决问题的能力。在工作中，一个上级领导常常有机会去观察一个人是否能够有效地与人共事。他的观察可能是极为主观的评价，其正确性取决于评价者的人事技能。但是，说到最后，每一次提升，不仍然是取决于某一人的主观判断么？我们应该责骂这种主观性呢，还是应该在我们的组织中尽力发展具有人事技能的人，以便使他们有效地做出这种判断呢?
