爱华网概念技能概念技能和人事技能一样，没有受到广泛的理解。人们已经试过有助于培养这种技能的若干方法，并取得了不同的成就。最好的结果，常常是通过上级“辅导”下级取得的。这并不是一种新方法。它的含义是：经理人员的主要责任之一就是帮助下级发扬他们管理的潜能。一个上级“辅导”下级的方法之一就是指定给下级一种特定的责任，然后每当下级前来求教时，上级只提一些探寻性的问题或意见，而不是给他答案。美国钢铁公司的现任董事长B. F. 费尔勒斯，当他任该公司的总经理时，他对其辅导活动作过如下的描述：“当一位副总经理或是一个附属公司的经理来向我请示时，我的对策一般是向他提问题。我知道的第一件事就是：要他告诉我他自己如何解决问题。”这显然是管理训练的一种理想的、完全正常的步骤，通用于技术技能和人事技能的发展，也适用于概念技能的发展。然而，它成功与否，必须看那个上级是否有能力并是否乐于帮助下级而定。培养概念技能的另一个好方法是改换工作，这就是说，把有出息的年轻人从一个部门换到企业的不同职能的部门中去，但职位的等级不变。这种办法使得有的人能够有机会替换别人的职位。其他可行的办法包括：特别委派，尤其对于牵涉到部门之间的问题的那种工作；管理委员会，例如麦考密克的多维管理计划，其中初级经理人员在政策问题上充当上层管理人员的顾问。aihuau.com对那些较大的学习小组，上述那种案例问题的课程可能是有用的，只引用那些与一般管理政策和部门间协调有关的案例。这种课程常常被称为“管理概论”或“企业政策”，目前极为流行。在课堂中，也已经以合理的效率对概念技能做出了评价，方法是对特殊的、错综复杂的情况做出一系列详细的描述。然后要求被测试者提出行动方案，去对付每一情况中起作用的基本力量；这种方案要考虑到，采取的行动与企业的各种技能并各个部门，以及与企业的整个环境，有什么连带关系。在工作中，机灵的监工会找到经常的机会去观察一个人能否把自己及其工作与公司的其他职能和工作联系起来。与人事技能一样，概念技能也必须成为经理人员构成的一个正常部分。由于他们的背景、态度和经验，不同的方法可以指示出不同人的发展。但在每个案例中，应该选用的方法能使经理人员发展他自己个人的技能，就是把企业视为一个整体，并使各部门协调起来。
结论本文的目的是为了指出，有效的管理取决于三种基本的个人技能，即技术技能、人事技能和概念技能。经理人员需要：①足够的技术技能，以便完成他所负责的特定职位的机械工作；②足够的与人共事的人事技能，以便做一个有效率的团队成员，并在他所领导的团队内建立同心协力工作的气氛；③足够的概念技能，以便认识到包含在他的工作中各种因素之间的相互关系，这种技能会使他采取行动，为整个企业取得最大的好处。这三种技能的相对重要性，随着各级行政管理的责任而有所不同。在较低的职位中需要的技能主要是技术技能和人事技能。在较高的职位中，行政管理人员的效率大部取决于人事技能和概念技能。在最高职位，概念技能就成为成功的经营中最重要的技能了。三种技能的途径着重地指出，好的经理人员不一定是天生的，是可以培养出来的。它超过了在一种成就中鉴定特定特性的需要，而且提供了一种更有用的方式去看待管理的作用。由于帮助我们鉴别各种职位职责上最需要的技能，它在选择、训练和提升管理人员方面证明是有用处的。（选自《哈佛管理论文集》，原标题为《能干的管理人员应具有的技能》，中国社会科学出版社，孟光裕译，1985年版，本刊做了部分文字改动。慈玉鹏摘编）
