爱华网专注然后复兴20世纪90年代，斯特尔领导下的辉瑞重新聚焦于制药主业，首先，开始实施辉瑞史无前例的剥离行动。1990年，把经营了将近百年的柠檬酸业务卖掉，1992年分拆了专业化学品和难溶化学品业务，紧接着，出售了化妆品和香水业务，把刚到手两年的漱口水业务卖给高露洁，把心脏瓣膜业务出售给意大利菲亚特的子公司。与此同时，延续80年代的做法，进一步加强研究和开发的投入，1995年，研发投入达到12亿美元。经过持续十几年的研发培育，在90年代中期出现了显著的回报，左洛复（Zoloft）、活络喜（Norvasc）和万艾可（Viagra）相继推向市场，尤其是大众熟知的万艾可（伟哥），体现出辉瑞卓越的技术能力。从拜耳获得授权的药品心痛定实现了年销售额12亿美元的惊人成就。这使得辉瑞更加坚定其销售许可经营权药品的战略，进一步提出做行业中“值得选择的伙伴”的口号，不仅销售自己研发的专利药，还从其他公司获取更多的药品专利许可，扩大了销售额。这种产品的合作进一步演化为和同行的合并。其他公司的合并20世纪末，没有哪个行业像制药业一样，几乎天天上演着并购！以至于研究这些企业的人会不断地忘记一些公司名字，记住一些新公司名字。在我们关注辉瑞的并购之前，先看看其他同行的并购情况。由于70年代药品研发的革命性转变，势必会产生一大批新的处方药，处方药成为药品企业最为关注的领域（道理很简单，非处方药的利润低竞争激烈，而处方药的利润高且有长时间的专利权保护），传统的非处方药公司，要想进入壁垒极高的处方药领域，只有收购合并一途。可以说，20世纪末期的制药业大合并，主要原因就是生物技术革命。因此，1989年，非处方药企业百时美公司收购了处方药的优秀企业施贵宝公司（和辉瑞一样，在青霉素时代获得了巨大发展），新公司叫百时美-施贵宝。美国家庭产品公司（AHP，后来的惠氏）一直采取获得专利许可的方式销售产品，基本不重视研发，而且很极端，1984年它位列美国30家药品制造商销售第一名，可是研发投入列第28名，当它想进入处方药领域时，为70年代没赶上的生物技术革命付出了巨大的代价，1989年用6.66亿美元兼并遗传学实验室，1994年用97亿美元兼并美国氨基氰公司。更早的类似合并案例有两个，都发生在1970年前后，一个是处方药先灵公司和非处方药葆雅公司合并为先灵葆雅公司，一个是非处方药华纳兰伯特和处方药戴维·帕克斯合并为新的华纳兰伯特公司。后者的合并很失败。普强公司和辉瑞类似，都没赶上生物技术革命，但是，惟一的家族式管理的企业普强却不像辉瑞那样在90年代完成了复兴。1995年，普强被法玛西亚兼并。
成功的两次合并至此，辉瑞的主要兼并对象都已经亮相。1999年，斯特尔宣布和同样历史悠久的华纳兰伯特公司合并，2000年6月合并案实施完毕，新辉瑞在全球拥有85000名员工。这次并购体现出辉瑞公司雄厚的营销网络以及建立在营销基础上的敏锐嗅觉。华纳兰伯特公司1996年推出了立普妥，辉瑞认为这款药在他手中会卖得更好。当其提出并购华纳兰伯特的要约时，后者已与美国家用产品公司进行了长期的合并谈判，并已有意向性协议。但敏锐的辉瑞硬是从美国家用产品公司手中挖走了华纳兰伯特。为此辉瑞专门花了18.38亿美元终止二者的合并。事实证明，辉瑞把华纳兰伯特的立普妥1999年37.95 亿美元的销售额提高到2001的64.49亿美元，成为全球最畅销的处方药。辉瑞用于该并购案的所有费用很快就被巨额的利润所消化。2003年辉瑞与瑞典的制药企业法玛西亚合并。1999年，渴望进入生物技术产业的法玛西亚与正全面遭受转基因农产品抵制的全球最领先的生物技术公司孟山都（Monsanto）合并，由于双方合作出现问题，法玛西亚重新分拆出孟山都，留下了孟山都治疗关节炎的新药西乐葆，当年就通过药品专利许可与辉瑞合作销售，并获得巨大成功。一向专注于制药主业的辉瑞把握了法玛西亚迫切希望回归主业的心理，恰如其分地提出在制药业上强强合并，法玛西亚的股东也看到了辉瑞的全球营销优势。合并水到渠成。
