产品经理困境 项目经理在电子政务建设中遭遇的种种困境



  竟然不知道该系统为何物,以至该系统进度拖延一年之久,不甚感慨!当然这也和笔者所在公司的管理制度混乱有关。

 

  国家电子政务标准经过几年的酝酿,始终没有掀起她的红盖头。笔者却在几年的电子政务实施过程中,总结了不少经验。今天有时间整理出来,献给业界各位朋友,希望能够抛砖引玉,那怕能够节省国家一分钱的投资,少走一毫的弯路,也就达成心愿了。 

  困境之一:人员素质困境

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  电子政务工程项目的重点不应在“电子”上面,而是在“政务”上。电子政务应该以政务电子化、提高政府工作效能为指导思想,“电子化”只能做为手段来辅助“政务”这一主导思想。

  既然“政务电子化”是指导思想,当然其主要干系人就不是“电脑”、“网络”等,而是项目涉及到的各方面人员。包括政府领导、政府部门工作人员、政府信息化工作人员;办事企业、老百姓;项目承建公司、公司销售经理、公司项目经理、公司开发实施人员等。

  1、政府信息化领导

  笔者曾经将政府信息化领导分为三种类型:

  1.1 精通政务,对信息化工作不甚了解型

  因为信息化工作在不少地方政府刚刚起步,信息中心是个新建部门,所以有不少信息中心的领导是从业务部门平级调过来的。此类领导应该说精通于政府的业务工作,清晰政府各部门的工作流程。

  但其欠缺信息化工作的经验,主要表现有:

  前期调研时不配合,“我花钱了,调研应该不用我动脑筋了吧,你们自己去协调、去收集资料吧”

  调研报告不确认:“我不明白调研报告写得什么东西”;如果问他怎么修改,他也说不清楚;最后往往造成项目需求报告不能签字确认,项目没有基线

  系统实施、使用过程中,不断得提出新意见,造成项目进度拖延,甚至于重新开发,当然了,项目经理对此也有很大的责任。

  对于此类领导来说,项目经理一定要做好充足的心理准备。项目前期采用种种方法给他们讲透系统会做成什么样子,为什么做成这种样子,做成这样有什么好处;项目中期采用正规的项目管理方法,跟踪每一次客户意见,形成正式文档;项目后期要据理力争,阐明不能对系统进行大的修改的原因。

  1.2 精通政务和信息化工作型

  此类领导对电子政务有一套独特的见解,又能吸收其它电子政务试点城市的经验,是信息化建设的主力军,必将引导电子政务建设的潮流。

  遇上此类领导对项目经理即是一个挑战,因为此类项目是较难通过验收的,需要花费大量的心血;反过来说项目管理水平和规划水平肯定会得到较大的提高。

  1.3 专业人士,但规划水平欠缺型

  某些信息中心领导本身就有多年的信息系统建设经验,学历水平较高。但是对本部门的电子政务建设没有一个全面的认识。哪些系统应该在一期中完成,哪些系统应该在二期中完成?哪些系统应该做成什么样子?怎么样可以提高本部门的工作效率?如何减少项目实施的阻力?等等一系列问题上,没有一个明确的想法。有可能会造成系统华而不实,无法实施或者使用效果不佳等问题。

  如果项目经理遇到此类领导,要将各个问题考虑到他们的前面,将各个问题可能造成的结果解释清楚,希望能引起他们的共识。当然了,因为他们是领导,处于一个主动的地位,所以这个工作实际开展起来会比较辛苦。但是只要有理有据,讲究方法,应该会有一个完善的结果。

  2、政府工作人员

  应该说,随着电子政务建设的深入,政府工作人员正从各方面经受着信息化浪潮的冲击。不少地方政府把是否配合电子政务建设放在年度考核指标之中,这说明政府各级部门越来越重视信息化工作。

  但毕竟电子政务才刚刚起步,大部分工作人员对电子政务的理解还不是十分的清晰。笔者在几期电子政务培训中,发现不少令人惊讶的问题,受培训的政府工作人员竟然不知道如何打开与关闭IE?如何开关机?如何输入用户名和密码?

  项目经理如果不能认识到最终用户的使用需求,不能从他们的角度出发考虑问题,势必造成系统实施过程中步入困境。    

  3、承建方项目经理

  项目经理是项目的灵魂,他的思想决定着项目的成败,所以有些客户的招标文件中明确要求,在项目实施过程中不能更换项目经理。项目签定合同后,项目经理就是此项目的“总经理”,直接面对各种客户,协调公司资源,从调研到实施完毕项目。

  笔者曾经接触过许多“优秀”的项目经理,精于项目管理理论,善于与人沟通,能熟练应用各种项目管理工具,但往往其所主管的项目不能成功实施。本人究其原因,排除外界环境外,是其不具有项目经理必须具备的其它几个主要素质。

  我认为项目经理应该具有下列几种素质,才算是一个称职的项目经理:

  3.1 勤奋+忍耐

  对IT人士来讲,人们也许认为项目经理这个职位不错的吗,权利还挺大的,可以经常陪客户出去玩,又不用开发程序。其实项目经理是确实是一个比较辛苦的职位,薪水不高(比技术骨干、公司红人要低得多)、经常出差(老婆肯定有意见,除非遇到一个比你更经常出差的老婆)、遭遇各种客户的各种要求、在公司内部不太受重视等等。

  如果项目经理仅仅看中眼前利益,可以说大部分时候应该是得不偿失的,所以很多人没有坚持到项目的最后,就败走麦城了,造成了一个又一个烂尾项目。

  一个成功的项目经理,应该具有坚强的精神面貌,无论碰到各种挫折,都要对自己负责,对客户负责。

  笔者举个例子,2003年初,本人在某地市级政府电子政务第一期培训过程中,系统忽然瘫痪,而且再也启动不了了,下面的培训人员包括市委书记、市长、部门一把手等等人员。当时笔者顿时感觉像有一支剑沿着后脊梁骨穿了下去,两眼发直,心里想“完蛋了,这个项目就这么结束吧。”晚上和信息中心的领导在一起喝酒,他们也感觉自己的从政生涯不会一帆风顺了,每个人都是一杯一杯的白酒接着喝,最后烂醉如泥。不过,一个领导这么说了一句话,令我一辈子也忘不了:“小谁啊,不用担心,有问题我来承担,来喝酒”。

  事后本人极其郁闷,几度想向公司提出辞职。但项目还是照样进行,没有出现想象中的各种问题,而且一个多月后,系统问题解决了,进行了几期更大范围的电子政务培训。本人也不再郁闷了,领会到任何事情只要坚持总能挺过去。这个项目后,笔者将系统的稳定性放在了系统设计的第一位,再好的系统如果压力测试不能通过,什么都是白干。

  3.2 引导能力

  一个项目经理的引导能力关系着项目工作量的大小。笔者曾经接触过一个合同额6万的网站项目的项目经理,他在调研过程中,竟然给客户演示某价值百万的网站,希望客户在此基础上提出栏目结构需求,结果可想而知,这个项目花费了大量的成本。而且客户竟然不满意,因为没有这么多的工作人员来维护如此多的网站栏目。

  所以做项目不是说做得东西越多越好,而是要切实钻透客户的业务,抽象出能用计算机解决的最简单的方法。在和客户沟通过程中,不能被客户牵着鼻子走,要处处想在客户的前面,想到客户还没有想到的地方,方能引导客户按照项目的即定方向发展,使项目成为一个可控的项目。

  3.3 沟通和表达能力

  沟通和表达能力是项目经理最重要的能力,有人说项目经理大部分的时间处于沟通过程中,此言不虚。沟通对象有:客户方领导、客户方工作人员、项目组人员、公司领导、公司部门经理等等。无论那一环沟通不力,都可能会造成项目进度的延迟。

  困境之二:整体规划困境

  电子政务工程涉及到横向各级人民政府,纵向各部门、厅局,所以很难形成一个统一的电子政务建设标准。比如,前期提出的“三网一库”和“十二金工程”就只能起到指导作用,在实际建设过程中,各级政府部门从实际出发会提出各自的建设需求。

  但是笔者认为电子政务工程的整体规划却有原则可循,参考这些原则,也可使工程建设少走不少弯路。笔者在下面整理了几条,各位项目经理如果认可本人的观点,可以继续完善补充。

  规划前,深入了解最终用户的建设需求

  大多数电子政务项目由信息中心统一规划,而最终使用者是各部门、处室。在规划过程中,经常出现信息中心没有深入了解业务部门实际的信息化需求,而是信息中心领导参考上级领导的意见,制定总体规划,指导该项目的实施。可想而知,这种项目的后果往往不容乐观。

  信息中心领导和工作人员由于本身是政府工作人员,其对政府业务的把握明显要比开发公司要深入。但是,由于业务工作范围不同,尤其是对横向人民政府的信息中心,不可能全面了解各部门实际的信息化建设需求。如果在项目规划前不进行深入调研,规划的内容范围、质量都可怀疑。

  着眼于近期实际业务需求,分阶段推进电子政务工程

 产品经理困境 项目经理在电子政务建设中遭遇的种种困境

  笔者参与过一个电子政务项目,合同中要求的建设内容有:CA认证系统、外网门户、内网门户、办公自动化系统、网上审批系统、基本数据库系统、信息采编系统、财务公开系统、财税分析系统、经济分析系统、应急指挥系统十大应用系统。从内容中我们可以分析出,该方案囊括了的电子政务的近期建设热点(办公自动化系统、门户网站、网上审批系统)以及将来的建设的热点(决策分析、应急指挥、CA认证系统等)。如果按照合同的要求,实施完毕此电子政务项目,可以说,五年内不需要再进行类似的电子政务项目建设。

  但其中存在的问题是:

  1)电子政务建设处于探索阶段,各个应用系统基本都是“摸着石头过河”,调研、开发、实施的工作量都相当大

  2)由于没有统一的、标准的数据资源的积累,电子政务的决策分析系统的建设时机还不成熟(毕竟电信、银行的决策分析项目才刚刚开始)

  3)由于协调工作量大,出现要么开发不能按时,按质完成,造成比较大的经济损失;要么开发完成后,项目实施有难度,使系统束之高阁。

  困境之三:实施困境

  笔者在几年的电子政务项目实施过程中发现,政府客户普遍存在“重开发,轻实施”的观念。下面笔者举两个曾经做过的实际项目,请各位项目经理参考:

  1.某纵向部门级电子政务项目

  该项目调研比较顺利,各处室业务人员、处室领导、信息中心领导都在需求报告上签字确认,认可此项目基线;

  笔者和项目组成员,是平台、产品软件的坚决拥护者,深入抽象各处室客户的业务需求,规划用三个平台软件解决客户十一个业务系统的建设需求。开发过程比较顺利,提前完成系统开发(当然,开发工程师经常加班);

  在公司内部经过几轮测试后,需要在客户方进行Beta测试,但这以后的实施过程却一拖再拖,影响了项目整体进度。

  2.某地市级政府电子政务项目

  该项目建设内容包括“并联审批系统”,有下列问题:

  项目调研过程中,该政府行政服务中心竟然不配合调研,理由是他们自己已经建设了一个并联审批系统,会在近期内上线试运行;

  笔者将该情况反映给信息中心领导,领导说:“既然他们不配合,就不用调研这个部门了;这个项目的规划、建设部门是信息中心,只要你按照我们的要求建设完成,我们就付款。”于是笔者所在的项目组就按照领导的要求,继续向下开展项目;

  因为没有最终用户的需求,此系统的开发过程各位可想而知。一版、二版再版后,信息中心领导终于认可此系统的功能;(当然,这和笔者当时的项目管理经验有关,不能跟踪与控制客户修改意见)

  在实施过程中,由于没有最终客户行政审批大厅的配合,造成该系统只能由信息中心维护少数审批事项的介绍和相关表格,并不能真正的进行网上审批,使项目开发和项目应用严重脱节。虽然由于信息中心的领导能力较强,可以通过市领导强迫要求推广应用此系统,但是由于没有调研最终客户的需求。  

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