爱华网企业年金 联想就是你的家除了创造良好的文化氛围，在人力资源管理甚至薪酬体系建设上，联想也在不断的学习——联想把IBM、HP看作自己的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系；通过与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念，推动了联想的国际化进程。如联想和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针，倡导以3P为基础的薪酬理念，即Pay for position（为岗付酬）、Pay for person（为人付酬）、Pay for performance（为绩效付酬）。其实在薪酬福利方面联想一直是走在国内前列的：联想1991年推出住房贷款计划；1997年推出国休假计划；1999年推员工持股计划；2003年推出补充医疗保险；2005年并购IBM后，联想对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险；而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性；2006年联想发布了“企业年金”计划——据说此举的目的是“让更多的联想员工满意，特别是让前IBM员工满意。”联想是第一个在国家劳动和社会保障部进行企业年金计划备案的企业。在联想工作超过一年的正式员工均可以参加年金计划，个人与公司出资比例为1:1，联想委托平安保险、招商银行以及嘉实基金提供保险、帐户管理、投资等具体服务。按照5%的投资收益率和工资增长率测算，一个加入年金计划后在联想工作30年的员工，若退休前工资为6000元，则退休后共能获得社保和企业年金养老金收入4000元，而如果不参加，则只能获得1300多元的社会养老保险金。企业年金计划让员工感到：“联想就是你的家”。企业年金对人才的吸引效果十分明显，自2004年筹备年金计划以来，联想集团的员工离职比例已经大为降低，约有70%的员工已加入年金计划。企业年金计划是联想的人力资源政策的新举措，年金也吸引了更多的高素质的人才加盟联想。
aihuau.com公益创投 让爱心更有力量一直以来联想把对价值链伙伴负责，视作自身社会责任的根基。联想通过不懈的努力，力争超越客户、员工、股东、合作伙伴等价值链伙伴的期望。在环境方面，联想将在生产经营、产业链协作和环保社会参与等三个方面进行持续改善，力求将环保理念融入各项商业实践；在社会参与方面，联想结合自身特点，聚焦于“缩小数字鸿沟、环境保护、教育、扶贫赈灾”四大领域，结合业务发展战略，坚持传统慈善捐赠，做出了积极的努力。2007年12月20日联想集团在北京发布企业社会责任战略，致力于更加全面深入地履行对价值链伙伴、环境和社会的责任。联想同时启动公益创投计划，以“让爱心更有力量”为宗旨，在全国范围内公开征集公益组织，为其提供定制化的能力建设和志愿服务支持，以及首期总计300万的创业支持资金。企业社会责任是企业树立公众品牌形象和回报社会的手段，陈绍鹏表示：“联想将以企业创投的实践，摸索一条与过去不同的企业公益形式”。联想公益创投项目，主要是通过联想投资具有社会责任感和公益效益的公益项目，注入联想集团的资源给公益组织持续性发展的能力。这种企业社会责任在国际上已经开始流行，联想成为第一家在中国推动此项目的企业。联合国全球契约推进办公室高级顾问杜比先生表示：“我相信联想公益创投计划将成为一个展示中国公益组织创新发展的平台，促进企业界、学术界及公益组织的合作，广泛传播公益创投这一创新理念。”——联想无愧与美国《商业周刊》“亚洲最受尊敬企业”的美称。联想凭借脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神，逐步实现了“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”的战略目标。2008年，作为奥运会的TOP赞助商，联想“引领探索新世界”的品牌理念与超越进取的奥运精神实现了完美的结合。联想宣布提前两年将Think系列产品从IBM标识全面过渡到Lenovo（联想）品牌，展示了联想对自身品牌和实力的自信。我们也听到了联想人的理想——让世界一起联想！ 附：《柳传志给杨元庆的信》：元庆： 来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。我想利用休息时间写信给你，用笔谈的方式会比较冷静，但我也不想很正式，只是拿起笔想到哪儿就写到哪儿，还是自然感情的随意流露，未必就逻辑性、说理性很强，一次谈不完，下次接着再谈。 我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人主要是为了能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。 联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划将发展到更大。此刻不对领导核心精心加以培养，将来就一切都是空话。那么我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。 另外，属于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要凭他的无私，和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足等等。你知道我的“小鸡”理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。当然在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都是心不服的，所以领导班子很难团结。我如果不提前考虑这个问题，而像一般国有企业一样到时候再定，也不是过不去，只不过在联想进一步发展时，可能在班子问题上留下隐患。我是希望向这个方向去培养你的。当你由CAD部调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得显著起色时，我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人求全责备的。如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做。我们努力统一思想，尽量保证环境对微机事业部的支持。事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。当事情进展到这一步，我应该更多地支持你的发展优势，同时指出你的不足。而你在这时候，应该如何考虑呢？我觉得应该总结出自己真正的优点是什么？自己的弱点是什么？到底联想的环境给了你哪些支持？主动向更高的台阶迈进要注意什么？当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是：1、加强对你的全面了解。你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法。不仅是工作上的，应该包括方方面面的。2、加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病，性格中的弱点，“后脑勺”的一面，这才能产生真正的感情交流。3、互相帮助。但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。以上的部分我是用了星期六的一个钟头和星期日的一个钟头写的。马上我又要外出了，我想信就写到这里。下面是我想从你那里得到的信息：1、你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？2、你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？链接：联想企业文化的精髓：“缝鞋垫”和“做西服”——联想对人的要求是循序渐进的，首先要扎扎实实地缝好鞋垫，才能去做西服，拥有更大的发挥空间。 人人都是发动机——最大限度地激发个人潜能，高度自觉地探索规律，未来目标需要创造性的工作。 没有小舞台，只有小演员——联想提供的是一个没有界限的舞台，只要有信心、有能力，就能和企业共同成长。 勤于学习，善于总结——员工在企业发展，不能象蜡烛越烧越短，而应该象充电器，不断学习，不断总结，为自己拓展一片新的天地。 退出画面看画——清自己在全局中的位置，知道什么时候应该个体服从集体，局部服从全局，舍小利求大益。 铸造“斯巴达克方阵”——全体员工目标一致，步调协调，令行禁止，为贯彻公司的经营战略，脚踏实地地共同努力。
