爱华网1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，一位不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺取了冠军。当记者们问他“你凭什么取得如此惊人的成绩”时，他只回答了一句话：用智慧战胜对手！ 当然，许多人都认为这个偶然跑到最前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松比赛是体力和耐力的运动，身体素质好又有耐力，自然就有希望夺冠。爆发力和速度都在其次，说用智慧取胜，确实有点勉强。
两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部名城米兰举行，山田本一代表日本队参加比赛。这一次，他又获得了世（本文来自博锐邓正红专栏）界冠军。记者再次请他谈经验，山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次的那句话：用智慧战胜对手！aihuau.com 这一回记者在报纸上没有再挖苦他，但是对他所谓的“智慧”仍旧迷惑不解。 这个谜底直到10年之后才终于被解开——山田本一在他的自传中是这样说的： “每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以较快（本文来自博锐邓正红专栏）的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向着第二个目标冲去。40多公里的赛程，就这样被我分解成了几个小目标，轻松跑完了。起初，我并不懂得这样的道理，我把目标定在40多公里外终点线上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面的那段遥远路程给吓倒了。” 在奔跑的过程中，我们经常会有这样的体会：如果你的目的地太过遥远，很容易就会丧失自信。的确，在现实生活中，有许多目标看起来一时难以实现，但你可以把它们分成若干个可以很快实现的小目标，然后集中精力想办法逐一实现这些小目标。当这些小目标全部实现时，你的大目标也就实现了。 邓正红企业未来生存管理里理论指出，核心生存是企业生存的最高境界，有了这个目标，企业就会坚持走自己的道路，而且不为外来因素所干扰。同样，工作激情是员工生存的最高境界，有了工作激情，就会在工作业绩、工作动力之间形成良性精神循环。比尔8226;盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和（本文来自博锐邓正红专栏）所开发的技术将会给人类生活带来巨大的影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”比尔8226;盖茨的这句话阐释了他对工作的激情。在他看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任及其它（虽然它们也不可或缺）。他的这种理念，成为微软文化的核心，像基石一样让微软王国在IT世界傲视群雄。 工作激情与我们常讲的敬业有些重合之处，但其区别也是明显的。敬业主要强调一种责任，因此，和激情相比，其源头更多地来自外在。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，长久的工作热情，源于自身的不懈努力。全心全意做好自己的本职工作，工作出色了，有了业绩，自然会产生成就（本文来自博锐邓正红专栏）感和优越感，也就有了工作的动力。工作做好了，还会赢得别人的尊重，也能更上一层楼。激情是员工职业生态的灵魂。 微软在总结国内企业管理中存在的问题时，将企业分成三个不同阶段：处于第一阶段的企业有一个神人、超人，所有的规章制度都是由他说了算；第二个阶段的企业把决策者的思想变成了规章制度，然而，规章制度的管理（本文来自博锐邓正红专栏）要设计并实施，监督的成本很大，员工可能不喜欢这种规章制度；第三个阶段则是对文化的管理。这里，微软强调，要用一种企业文化、企业的核心价值观来进行企业管理，如要鼓励员工对工作有激情，强调对工作的责任感。 为了让员工的激情得到充分而持续的发挥，微软公司能创造一种恰当的氛围。以台湾微软公司为例，该公司宣称微软的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化是，我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从中得到成就感，并享受工作。我们是一个鼓励员工创新，继而对工作产生责任、充分授权，把工作当成自己企业般去经营的环境，主宰工作而非让工作主宰；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下（本文来自博锐邓正红专栏）工作，产生备受肯定的成绩；一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业；团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学。 工作激情不是凭空诞生的。微软中国公司的前任总裁高群耀说：“岗位可能只有一个，涨薪也许会让你高兴15分钟。但一个人作为社会的人，会有很多需求，比如自信心、成就感、被大家认可的感觉等。业绩好的时候希望听到赞美，希望领导知道；心烦意乱的时候，希望找人倾诉。如果满足了他们‘内在的需求’，激发出其内在的热情，则会产生长期的激励效果。” 微软的“外在的报酬”强调公平，而“内在的报酬”则很难直接与效益挂钩，所以管理者要学会通过各种各样的途径激发它，最终目的是要发挥团队的整体作用。一位微软公司的领导人曾说：“一般的公司都倾向于提拔中层干部，比如设两个处长、两个总监等等，整个组织架构的中间就渐渐鼓出一个大包。职位多了就（本文来自博锐邓正红专栏）会造成混乱，老板对大家的关注就会不够，政治斗争也就会随之出现，结果往往是业务很好的人拂袖而去，留下的人为争夺职位而战，这就是夸大外在的报酬所产生的负面影响。”为了防止出现此类弊病，微软试图使企业达到这样一种理想的状况：每个员工都是企业的主人翁，工作不是为了提职加薪、邀功请赏，而是一种自觉自愿的行为，即使老板和同事没有看到，也要努力把事情做好。 在微软，所有的员工都很渴望参加一些全球性的公司内部会议，这些会议对新员工尤其具有强大的震撼力：每个人的周围都有成（本文来自博锐邓正红专栏）千上万的人在一起交流，他们的脸上洋溢着对技术近乎痴迷的狂热和对客户发自内心的热情，这样的会议通常是在大家的欢呼、甚至是眼含热泪的情况下结束的。这些场景会燃起你同样的激情，每个人都会自然而然地融入其中。
