爱华网2 销售队伍体系架构 我们先来看一下三大公司的销售体系架构: GE:大区经理(3)-省级经理(1:6-10)-销售(1:4-6) SIEMENS:销售总经理(1)-地区经理(1:10)-省级经理(1:3-4)-销售(1:2-4) PHILIPS:大区经理(2)--地区经理(1:3-4)-省级经理(1:2-4)-销售(1:3-6) 以PHILIPS为例说明:销售部全国分为南北两个大区,设大区经理,每
个大区下面设3-4个地区,设地区经理,每个地区下面有几个省,每个省设一个
省级经理,每个经理下面有3-6名销售人员.
销售工作的开展,主要有三个层面:战略层面,指挥层面,执行层面. 战略层面制定总体战略,如主攻哪里,人员怎么配置,费用怎么安排,主打产品是什么,主要策略是什么.
指挥层面负责具体项目的指挥,制定销售策略,安排人员分工. 执行层面即最底层销售人员,按照上级经理的安排执行具体销售工作内容,如拜访客户,技术交流,用户考察等等.
我们看到三大公司体系的最后两级结构是相同的:每个省设省级经理,下面有数名销售人员.如果是分销,则只设省级经理,而不设销售人员.以省为
最小单位是基本共同点,或者说一个省是销售组织的细胞.其背后的原因,主要
是因为国家的行政区划,同一个省的医院,都归一个卫生厅管,招标都在一起,
学会也在一起,收费标准都一样,等等.至于风土人情就更不用说.因此,指挥层
面应当设定在省一级为单位.
省级销售团队作为一个细胞,应该共同配合作战.因为大型设备销售过程复杂,需要多人配合,因此应采用项目经理制.即每个项目由一个人作为牵
头人,即项目经理,有技术专家,公关专家及销售人员参与.定期进行沟通,由项
目经理进行决策并安排具体分工.三家公司都没有"项目经理"的称谓,但实际
上省级经理就是在扮演项目经理的角色.
做一个项目,最关键是两个决策权:价格权和授权权.价格权即决定给客户的成交价格,授权权即决定由谁来参与项目,在项目中担当什么角色.项目
的决策必须基于这两个权力,因此只有同时具备了这两个权力,才是真正的项
目经理.而在实际操作过程中,上级经理随时可以"夺权",当然夺权多数是出于
私心,但可以找出N个冠冕堂皇的理由.一旦"夺权",则项目决策结构变得不清
晰,下面的人都成了无头苍蝇,销售业绩自然受影响.
所以,省级经理与上级经理的比例关系,成为了销售体系架构设计的关键.
省级经理之上的经理,就应当属于战略层面了.他的核心任务是制定辖区内的宏观战略,而不应过于关注具体项目的运作,除非是有战略性意义的
关键项目.他所选拔的省级经理,应当是身经百战的成熟指挥官,不必再手把手
的教,只需在大的方向上指导就可以了.
因此,为了让大区经理有足够多的事情可做,他的管辖区域应该比较大,有战略腾挪的空间,管辖的省级经理也应该比较多,刚好忙于人才选拔和指
导.根据中国的国情,分为3-4个区域是比较合理的.
北京区:北京是中国医疗市场的最大中心,顶级医院云集.北京是北方人文的代表.
上海区:上海的医疗市场仅次于北京,排在第二位.江苏浙江的经济非常发达,医疗市场规模也很大.而且这三个区域的人文非常独特,因此以江浙沪
为中心作为一个区域.
广州区:珠三角经济发达,尤其医疗市场发展速度很快,许多乡镇医院的规模都与内地市级医院相当.福建,广西的人文和广东非常接近.
如果只设以上三个区域,则剩下的省份按照地域和市场规模平均分配给这三个区域.
中西部区:中西部经济发展较落后,设备采购比沿海慢3-5年,而且腐败程度相对严重,在项目运作上有很多共性.由于地广产粮稀,交通不便,所以
很多公司不愿意单独设这样一个区域.但是如果把广大的中西部地区拆分到三
大沿海区域去,由于在区域内业绩贡献无足轻重,必然被"抓大放小",反倒难于
经营好.而中西部整个加起来,市场容量也完全顶得上一个沿海区域.
如果区域经理的管辖范围过小,则"精力过剩",而且害怕下面的省级经理"功高盖主",必然过于关注具体项目运作,导致"夺权"和内部斗争,公司多
花钱养人,还闹得效率低下.而如果省级经理以上还有多级经理,则权力重叠更
加严重,内部矛盾也更加严重.
所以我们看到,最好的体系架构是GE的模式,其次是西门子的,最差的是飞利浦,而恰巧市场占有率也是按照这个顺序排列,不能完全说是巧合吧.
每个公司的产品,品牌,实力都不尽相同,因而并不能简单抄袭三大公司的销售体系架构,只要领会其精髓就好.
销售体系架构的设计,关键还是要算经济账.人多固然力量大,但是人吃马喂消耗也大.反过来,人太少了,忙的焦头烂额,没有休息和培训,时间长了
队伍也要垮掉.主要需要考虑的有几大方面:
(1)公司的预算和销售目标.首先分析产品的市场竞争力,之后分析预期市场销量及预期毛利,在此基础上再分析销售预算.如果这个预算公司能够承受,那最好,预期销量也就是公司的销售目标;如果公司实力不能满足这个
预算,则根据公司现金流情况确定预算,并对应性制定销售目标.当然了,销售
目标的制定还要考虑很多其他因素.这个话题以后再详细谈.
(2)每个项目的预期工作量和每个人员的预期工作量.比如像CT,MR这种大型设备,平均运作周期1年,主要参与决策人员平均4个,每个人1-2周都要拜访一次,另外还有技术交流,考察,投标,签合同,验收等工作.交通方便的地区,每个销售人员每天可以跑1-2家医院,见3-4个人,交通差的地区,每个销售人员每1-2天可以跑1家医院,见3-4个人,等等.通过每个项目的预期工作量和每个人员的预期工作量,就可以算出每个项目的人力需求,再结合销售目标,就可以算出各个层面的人力需求量.
(3)工资和销售费用水平.根据具体产品的销售工作流程,来测算出销
售费用水平.用人力需求量乘以每人每年的全部费用,就是预期费用.如果预期
费用高于销售预算,只能选择减少人力,而减少人力又会减少销售目标,减少销
售目标又进一步减少销售预算,预算减少了又要减少人力.所以这是一个循环,
不能只算一两个环节.这个循环必须达到均衡,公司的销售目标才真正能够实现.而很多公司的情况是人数够了但是费用不够,又让马儿跑又不让马吃草,结果自然可想而知.
(4)合格人才的数量.战略,指挥,执行三个层面均需要合格的人才,才能真正实现公司的销售任务.战略人才最重要,指挥人才其次,执行人才最次要
,实在不行可以现培养.销售是残酷的战场,是要真刀真枪拼的,"以不教民战,是谓弃之",不合格的人上战场,只能是丢盔卸甲,浪费公司的费用.而很多公司却忽略了这一点,根据前面几项直接制定了个销售体系架构,聘来很多不合格的人上前线,结果不但公司业绩一塌糊涂,也浪费了很多人的职业生命."21世纪最缺的是人才".公司发展的瓶颈,就是人才不足.如何解决人才不足的问题,可是个又大又重要的话题,容我后面详细道来.但是,公司必须要现实地按照目前拥有的合格人才地数量,和能够挖到的合格人才的数量,来重新调整销售体系架构和销售目标.用少量精英加充沛的费用,肯定比一大帮庸人加紧张的费用得到的业绩更好.招了很多人,花了很多钱没有完成任务以致亏损,肯定不如先觉性的降低费用降低销售目标,最终得以赢利.
总体上说,人员要少而精,管理层次要扁平,权力分配要清晰,花在刀刃上的钱要充沛,工作量要保证有条不紊.
