爱华网医疗服务中的客服工作流程解释
作者 陈晓阳
根据《中华人民共和国营业税暂行条例实施细则》第二十六条的规定：医疗服务包括对患者进行诊断、治疗、防疫、接生、计划生育方面的服务，以及与之相关的提供药品、医疗用具、病房住宿和伙食等的业务。这是医疗服务的广义理解，也是中国绝大部分医疗机构和医务工作者的普遍共识。
据卫生部2004年12月2日公布的《第三次国家卫生服务调查主要结果》显示,我国医疗服务费用增速超过了人均收入的增长,医药卫生开销已成为家庭食物、教育支出后的第三大消费。我国居民中患病人数不断增加,每年有50.8亿人次患病,医院成为老百姓生活息息相关的场所。
同时，随着中国城镇居民生活水平的提高，就医需求也在发生改变，从单纯的治愈疾病，延伸到对就医环境、时间、态度、流程等综合服务更高要求。国内各级医疗机构的服务水准也在逐步提高。如上海某三甲医院，2年前还存在着冷脸、不耐烦甚至恶言相向，现在已经不见，代之的是有问必有回应，甚至在出院结算单上出现《满意度调查问卷》，问卷内容涉及到从医生到护士到护工等一系列环节。医疗服务中的狭义概念越来越受到重视，随着市场竞争机制的逐步引入，广义医疗服务概念已经成为医疗工作的基本要求，而新的服务理念，尊重个体患者就医体验，成为现代医疗服务的共识。新型的社会医疗机构（包括中外合资和民营医疗机构）已经开始出现独立的客户服务部门，开展咨询、回访、接待甚至考核全院医疗服务指标（提供对医护服务质量的考评依据）等一系列工作。
本文试图从组织关系、作业范畴、提高市场竞争力等三个角度来分析医院客户服务工作。
一 组织关系。公办医疗机构中，普遍将涉及到医疗服务质量评估工作设置在综合办、院长办或医务处；民营医疗机构中，绝大部分将这项工作设置在市场部。两个不同的设置，表明了目前对医疗工作的两种认识。
1，公办医疗机构中坚持以医疗质量管理（单纯的治病救人）为核心，这是由大多数公办医院在当地的医疗市场地位（龙头或者垄断）、历史习惯（以前没有单独的服务部门）等因素决定的。客户服务成为公办医院提高医疗服务质量的辅助工作。
2，民营医疗机构中大部分将客户服务理解为市场竞争的必要手段之一。民营医疗机构（笔者更愿意称之为社会医疗机构）普遍将医院工作分解为三大块：
A,医护工作，主要包括医生、护理、药品设备供应等
B，经营管理工作，主要包括市场宣传、客户服务、直线营销等工作
C，后勤保障工作，主要包括行政人事、财务、保安保洁等工作
从经营管理或者营销角度来看，客服工作是市场营销的一部分，承接宣传推广与院内就诊之间的衔接工作，实现经营数据整理、电话营销、网络营销和满意度建设（回访、全院现场服务工作质量）。
这样的设置，实际上只能实现客服工作营销功能；市场经营管理体系中的客服部门，因为级别过低或授权不明，很难做好经营数据整理和满意度建设工作。
民营医疗机构有必要提高客服部工作地位，建议由院长或者医院最高管理者直管，再委托市场经营负责人代为管理，客服负责人可直接参加或列席院内中层管理人员例会。
二 作业范畴。公办医疗机构中，客服工作侧重在以医疗质量管理为主的控制考评、投诉表扬处理、包括部分满意度建设工作；民营医疗机构中，主要以电话咨询和网络咨询为主的营销工作，部分承担满意度建设工作和经营数据统计工作。
1，公办医院客服工作没有独立性，并分散在不同部门中。由于体制原因，公办医院作为社会医疗保障机构，覆盖了绝大部分公众医疗需求。大门诊量决定了公办医院客服工作主要是在已有服务项目上查缺补漏，没有固定的工作范畴和独立开展工作的授权机制。
2，民营医疗机构客服部门授权独立开展远程咨询回访、现场导诊处理、经营数据汇总分析三大块工作。
A， 远程咨询、回访，主要包括以健康咨询电话和网络营销互动平台为沟通工具向准患者提供健康资讯、门诊查询、专家预约、预约挂号等服务；并向电话和网络预约登记患者提供预约提醒、确认、安排等服务；同时对已就诊出院患者提供康复提醒（短信广覆盖、电话重点监测）、满意度问卷、节假日问候及患者俱乐部建设。
B， 现场导诊处理，主要包括预约患者接待、现场咨询导诊分诊、患者抽样满意度调查、向医护人员交接患者重要信息、安排住院和处理投诉事宜、每个医生接诊服务意识（转化率）。总而言之，患者到医院后除了护理和医疗工作之外，整个患者就医流程中各个环节的衔接、督促都要依赖客服部工作来衔接。有的医院将部分工作分到护理部门来开展，但依然需要客服部门定期提供培训和检查。
C， 经营数据汇总分析，医院每日、周、月、季度和年度各科室门诊量、分项目手术量、患者来源、年龄、区域分布、同比与环比分析，甚至联合财务部开展经营任务与进度控制工作。并以此经营数据汇总和分析向医院管理决策层提供门诊转化率、媒体投放转化、直线营销效果的考核和未来决策依据。
从医疗经营管理来看，客户服务工作贯穿医院各部门和环节，确保规范运转。以其实际参与就诊工作（咨询、接待和回访）和总结分析日常经营数据的考核工作，成为民营医院经营管理和营销工作的重要组成部分。这是一个对外的窗口，也是一个不断提高内部服务质量的发动机。
现实状况是，客服工作往往只挖掘了其营销功能，如提高电话咨询和网络咨询的转化率，这也成为考核客服工作成绩好坏的依据。而忽视了其现场服务和出院回访及数据经营分析。尤其是数据汇总，因为涉及到各个科室，而科室对数据的重视度相当低，导致采集到的数据时有失真。
拥有一套稳定的以HIS和CRM为代表的IT系统，是提高客户服务效率的硬件保障，也是避免人为因素导致数据采集失真甚至导致错误决策的有效手段。
三，提高市场竞争力 。所有市场营销人员公认的最佳营销方式是口碑营销。有部分机构一直在倡导口碑营销甚至宣称可以提供口碑营销服务。事实证明，所有目的明确的口碑营销手段，都是失败的。最大的关键是，口碑是长期坚持高品质服务的副产品，是所有高品质服务的必然结果，反过来以建立口碑为目的来促进销售的行为，是本末倒置。
医院的市场竞争力主要体现在医护质量和服务流程两个工作平台上。客户服务实现梳理流程和执行流程。长期坚持的客户服务，必然提高医院形象、加强患者认识、实现高满意度。比如，一家医院市场竞争力要以患者来源中的“朋友介绍”、“附近”、“路过”指标的升降来衡量。
案例：
上海有家专业提供酒店定位服务的公司——定餐小秘书，通过其服务成功定位的顾客，可以获得该公司的短信告知：什么时候在哪里定了位置，请几点前前往。今年对其短信告知做了优化，依然提供前一条短信，同时再提供一条名为“请柬”的短信：请柬：您的朋友某某在哪里定了位置，邀请您在几点前准时出席，如需路线或其它，请致电，，，。这样一条短信请柬，解决了定位者再次邀请朋友的烦扰，同时也通过短信转发，扩大了该公司服务的传播面。小小的改变，大大的效果，这就是服务的功效。
在日常医疗服务中，是不是有很多这样值得期待的优化机会？
