爱华网《蓝海战略》(Blue Ocean Strategy) 如果把质量竞争力、策划竞争力、设计竞争力、品牌竞争力、广告营销竞争力、服务竞争力、诚信竞争力和价格竞争力同时摆在中国企业面前，他们最愿意选择的通常是价格竞争力。
2005年,西方最新的营销学说《蓝海战略》(Blue Ocean Strategy)问世。这本书是超越波特竞争战略的全新思维模式,是作者花了十五年的时间，根据一百年来，三十个重要产业，一百五十家成功企业研究分析所获得的最新结论。一上市就被翻译成25种语言,并荣登全球畅销书排行榜。
《蓝海战略》书中分析,在全球化的竞争下,企业要永远保持卓越是不可能的,正如产业不可能永远长青。而产品若无法差异化,将会落入所谓“红海战略”的血腥价格竞争之中。
“伤敌一千，自损八百” 在市场同质化竞争中，只会打价格竞争力的企业如同抱着炸弹睡觉，永怀生存的警觉与死亡的恐惧，为了“伤敌一千”，常常要“自损八百”。
这种流血竞争的结果往往是市场愈来愈狭窄，公司的获利和成长都越来越萎缩,最终血流成河, 成为一片“红海”。
《蓝海战略》认为,要打破“红海”宿命的唯一方法，就是运用“蓝海战略”, 探索还没有被开发的差异化市场，以及消费者还没被满足的需求,一举超越竞争,开创“无人竞争”的蓝海商机。
《蓝海战略》在全球出版几个月就创下惊人的销售纪录，全球许多国家和地区的营销人几乎是人手一本, 原因是它探索出一条“超越竞争”，进入“无人竞争”领域的全新之路。
真是“英雄所见略同 ”，因为早在2003年,我就发表了 “竞争三阶段进化论”，这是一套超越全球经济学理论范筹，针对中国市场无可替代的独特性所提炼的特战理论观点,提出后立即获得两岸营销界及企业界的高度认可.
如何运用“蓝海战略”进行本土化的实践?
在“竞争三阶段进化论”中，我把市场竞争分为三个阶段：
第一阶段是“加入竞争”。在传统的营销中，一个新产品首先要加入市场的竞争，才能取得市场入场卷，才有机会分得市场的一杯羹；第二阶段是“解决竞争”。新产品加入市场的竞争后，必须向市场上的头号竞争者发起攻击，因为只有战胜最强的对手，才能“解决竞争”，才能取而代之，成为市场的老大;但不管是“加入竞争”还是“解决竞争”都是从传统营销的思维出发，都是老套路, 在新一轮营销竞争中，传统的营销作法将被澈底巅覆，最新、最有效的战略就是“竞争三阶段进化论”中的第三阶段——“不与竞争者竞争”。
我主张, 当企业面对强大的竞争者，不要盲目地“加入竞争”，更不要费劲地去“解决竞争”，应该聪明地避开竞争者，超越竞争,开发还没有被开发的差异化市场，在差异化市场中取得更大的成功，这就是“不与竞争者竞争” 战略的真谛。
两年后才出版的《蓝海战略》也说:想在竞争中求胜，唯一的办法就是不要只顾着打败对手；要在未来赢得胜利，企业必须停止竞争。
我当初所提出的“不与竞争者竞争”,就是现在西方世界奉为圭臬的“蓝海战略” 。
目前,全球各地的企业都疯狂投入“蓝海战略”的研究之中，都在探索如何运用“蓝海战略”在自己的国家进行本土化的实践? 这样的探索对于竞争惨烈的中国市场来说，意义更为重大，需求更为迫切。正当大家还在汲汲探索的同时,我早就运用“蓝海战略”的核心观点“不与竞争者竞争”战略在中国市场做了上百次成功的实践。
1976年诺贝尔经济学奖得主美国经济学家傅立曼（Milton Friedman）曾感叹地说:〝如果有人能正确解释中国的改革和发展,他就有资格获得诺贝尔经济学奖。〞
而《蓝海战略》的作者只提出了理论学说，我却已经把理论学说付诸实践。
大部份的策划人都是列举一些市场上“本来”就很成功的大企业及大品牌做为“案例”,用来“反证明”自己的理论有效。但我是一个市场实践家,不需如此!
通过本土化观点“不与竞争者竞争”战略的运作,我帮客户和其它竞争者之间切割出一道无形的边界, 摆脱了血腥竞争的红色海洋,开创了广阔的蓝海商机。
中国企业的误区一:没有广告就火(活)不了?
直到今天,大部份的企业还有一个致命的误区,认为〝没有广告就火(活)不了〞
因为在传统营销的年代,广告公司总是告诉企业,只要投广告,业绩就会提高;而且投得越多,业绩会越好.
投入广告之后,品牌的知名度确实会上升,业绩通常会都会提高;但是请不要看到短期的成长曲线就乐了,因为〝业绩〞不等于〝利润〞.
何况,就算赚到钱,您知道钱都到那里去了?全花在更多的电视广告上了!
而广告出现的频率越高,消费者越容易产生〝审美疲劳〞,甚至会产生厌烦心里,最明显的例子就是脑白金和唐国强代言的不孕不育广告.
因《浮士德》及《少年维特的烦恼》等著作闻名于世的的德国文学家歌德曾说:〝如果彩虹持续出现十五分钟,便不会有人想看了.〞
问题还在后面.以电视广告为主要营销手段的企业,广告播多了,消费者会烦;但是广告一叫停,结果甚至可能更糟.
因为经销商和消费者会问: 〝这家企业怎么了? 〞
〝以前广告热火朝天的,现在怎么没声音了?〞
〝是不是出事了? 〞……
这就是传统营销中让企业最无奈的〝电视广告情结〞
中国企业的误区二:没有降价就卖不动?
企业还有另一个致命的误区就是〝没有降价就卖不动〞
在其它条件相同的情况之下,最便宜的产品肯定能赢得消费者的青睐.
问题是,宝洁等跨国竞争者玩得起降价,您玩得起吗?
降价,其实是企业黔驉技穷时的避难所,而降价更大的忧虑就是会引起价格的全面崩盘.
如果有人到现在还执迷不悟,还迷信传统营销的〝广告战〞和〝价格战〞，建议您干脆把钱投到公益事业去更有价值。
中国企业的挑战一.何只〝北美九国〞?
中国市场每天都在发生新的变化,中国企业也面临着更严酷的挑战.
1981年,美国学者J.加罗（Joel Garreau）曾经从地理亚文化的角度提出了〝北美九国〞的观点,他认为在美国和加拿大,存在着九个文化独立,可称为〝国家〞的地区,每一个地区都具备不同的风俗习惯、消费文化、消费者行为模式以及市场竞争.
1997年,英国也做过一项调查，把中国看成1个和2个市场的跨国企业占了50%;把中国看成4个市场以上的占了39%;
市场实践的结果是,把中国看成是1个和2个市场的公司很多都输了,而把中国看成4个市场以上的公司很多都赢了.
以我之见,中国之大,何只〝北美九国〞?而且随着各项趋势的发展,中国市场将进一步细分为微众市场,一个又一个的微众市场.不同〝微众市场〞之间的差异将更大,消费者的需求也将更差异化;
《新差异化行销》一书也提醒,在这个选择大爆炸的时代,购买的行为不再只和人们及收入有关,还涉及消费者对目前的选择不满,而新一轮的竞争正是从此开始.
中国企业的挑战二.国际竞争者放开手脚,真正大显身手
无庸置疑,中国已经从〝世界最大的工厂〞逐渐转型成为〝世界最大的市场〞,有多达十三亿的消费人口,这是人类历史上及全球经济史上从没有过的经验.
为了争取这十三亿的消费者,企业之间的竞争将会更激烈,当然包括垂涎中国市场已久,却一直受限于法令的国际级超级竞争者.
中国加入WTO三年多了,随着WTO协议进程的推移,以前限制外商的种种条款将会一一放宽,这对外商是一个利多,却国内企业却可能是一个严酷的挑战.
在新一轮的竞争中,中国将进入真正的市场经济,再也没有政府的保护伞,玩的也是国际规则.
除了原本已经进入中国的国际竞争者会更好地修正他们的中国本土化战略外,还有更多原本就对中国市场虎视眈眈,却一直不得其门而入的竞争者,将会挟着更大量的资金进入.
我打个浅显的比方,外商以前好比是戴着手铐在和中国企业较量,竞争的平台是不平等的,只能算是序曲;当外商的手脚都被放开之后,才是真正大显身手的时候.
为了抢占“世界最大的消费市场”,这些国际超级竞争者将会从产品、广告、价格、质量、服务、渠道、智慧财产权、垄断、独占等手段来全面占领市场, 中国市场的竞争将会陷入前所未有的惨烈, 没有竞争力的中国企业将会血流成河,形成一片“血腥红海”
中国企业的挑战三.一场你死我亡的“零和游戏”
传统的营销竞争和军事战争十分雷同。市场就是战场，企业领导人就是军队的指挥官，市场竞争就是一场你死我亡的“零和游戏”；所有企业都只能“加入竞争”,试图干掉对手来“解决竞争”，以求占领更大的领地。
很显然,中国市场未来的“零和游戏”只会变得更为惨烈。
因此,中国企业想要在竞争中求胜，唯一的办法就是不要只想“硬碰硬”地顾着打败对手；必须避开这场“零和游戏”，必须设法“停止竞争”,这才是大智慧!
我认为，中国企业面对更为艰难的市场环境，不应再抱着传统的营销思维，死守旧城，苦苦肉搏;也不要对旧市场、旧产品紧抱不舍。中国企业打破“红色血腥竞争” 的唯一出路，就是避开“零和游戏”，开创新的市场，在新的市场中大显身手。
如何避开这场你死我亡的“零和游戏”?
中国企业凭什么?
“战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊一词Strategos，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。
在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。
我国古代兵书早就提及过“战略”一词，意指针对战争形势做出的全局谋划。在战争中，“战略”决定着战争全局的成败。
诸葛亮对战略还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”，道尽了战略规划对于一个事业成败的重要意义。
“破坏性创新”。
达尔文在《物种起源》中说：“能生存下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的，但一定是最能适应改变的。”世界瞬息万变，惟一不变的只有“变”。
哈佛管理学院教授克利斯坦森在新书《创新者的解答》中也大胆预言：当大公司以保守作风，低调地度过科技业低成长的年代，反而将更难存活。市场上真正能博取广大商机的，往往是勇于求变的“破坏性创新”。
一种更聪明、更积极、更有效的中国式柔性竞争战略。
但是改变并非易事，需要经过未知的风险，从摸索中历经一段取舍与调适的过程，才能找到再出发的新方向。面对中国市场的迅猛发展，企业要生存，也一定要快速改变。
为了解决企业面临的实际问题，根据我长期在市场实践的经验,2003年我发表了撼动两岸三地的“竞争三阶段进化论”， 这是一套超越全球经济学理论范筹，针对中国市场无可替代的独特性所提炼的新锐营销观点,获得营销界及企业界的高度认可.
或许有些不懂得营销真谛的人会误认为“不与竞争者竞争”是“不竞争”。这是大错特错的!
相反地，它是一种更聪明、更积极、更有效的中国式柔性竞争战略。这种柔性竞争战略尤其适合于中国企业的生存与发展。
和老虎争食的下场
在市场竞争中，传统的营销环境就像一个原始森林，在森林中，有千千万万的动物，弱肉强食、适者生存是自然法则。老虎这个“森林之王”，位居食物链的顶端，稳坐“森林第一品牌”的宝座，小动物要想在森林中活下去，就必须“加入竞争”，冒着生命危险在老虎的地盘上争食（争夺市场份额），但是和老虎争食的下场通常都很惨烈。
就算小动物侥幸活了下来，进入第二阶段“解决竞争”，想吃掉“森林之王”（也就是想灭掉第一品牌，自己取而代之），成功的机会更是微乎其微，所付出的代价将更为惨痛。
怎么办？有没有更高明的方法？当然有！最高明的方法就是我所主张的“不与竞争者竞争”。
但是如何才能做到“不与竞争者竞争”？是不是就放弃了竞争？不是的！
像鲨鱼一样成为“海底之王”
我的观点是，如果没有把握吃掉老虎这个“森林之王”,那就避开森林主战场，到别处发展吧！
离开了陆地，你可以选择“下海”，因为在海里，老虎怕水，吃不到你（少了强大的竞争者），而且海里的食物比陆地更丰富（市场蛋糕更大），只要您的速度够快，还有机会称霸海底，像鲨鱼一样成为“海底之王”（成为细分化市场的第一品牌）;
所以我建议企业，陆地既然已经有了“森林之王”，那就当个称霸海底的“海底之王”，从细分市场寻找“差异化”，用“不与竞争者竞争”战略获得更大的商机，发展壮大。 《蓝海战略》与我的“不与竞争者竞争”观点正好不谋而合
西方世界最新的营销学说《蓝海战略》(Blue Ocean Strategy)与我的“不与竞争者竞争”观点正好不谋而合。
“红海战略”是以竞争为核心，“蓝海战略”则是以差异化为核心。
西方世界会疯狂研究“蓝海战略”，主要是想探索为什么有些公司总是能成功、能开创出”没有竞争者”的市场商机？再一个是对传统营销策略的失望。因为价格竞争和广告战并不是唯一的答案，他们认为能够创造出双赢局面、开创全新市场的企业更值得学习。
如果把市场当作战场，企业领导人就是军队的指挥官，市场竞争就是一场你死我亡的“零和”游戏；所有公司都只能“加入竞争”,试图超越对手，以求占领更大的市场份额；
然而这种流血竞争的结果往往是市场愈来愈狭窄，公司的获利和成长都越来越萎缩。
相对地，“蓝海战略”探索的是尚未开发的市场和消费者内心潜在的需求。回想1900年时，世界上还没有IT业、航空业、通讯业等，而这些在今天已经是举足轻重的产业了。
获利的企业，花费在红海的心力仅有39％，而蓝海则高达61％ ;
根据研究，在企业创始阶段，往往有86％的心力用在“红海战略”，仅有14％用在“蓝海战略”──探索未开发的市场或科技;
到了企业营收显着成长的阶段，则有62％心力用在红海，38％用在蓝海; 最后在企业大幅获利的阶段，往往把更多的心力投注在对未开发领域的探索，此时花费在红海的心力仅有39％，而蓝海则高达61％ ;因此可以看出，企业要取得更大的成功，必须投注更多的心力在探索新领域的“蓝海战略”上。
实现了“蓝海策略”，也等于开创了“不与竞争者竞争”的全新市场
创造蓝海就等于创造品牌。因为当消费者想到星巴克咖啡、太阳马戏团、三星手机时，相关产品的独特品牌价值自然就会浮现在消费者脑海，并把它们和其它竞争者间切割出一道无形的边界。等于实现了“蓝海策略”，也等于开创了“不与竞争者竞争”的全新市场。
没有动物的太阳马戏团
马戏团是一个传统的行业，过去的马戏团是以流动帐篷做为表演场地，以驯兽、动物表演、小丑杂耍、魔术等为表演项目为主，目标消费人群主要是儿童。
1982年,太阳马戏团（Cirque du Soleil）成立之初,他们很清楚的知道他们没有能力与当时的龙头老大玲玲马戏团(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)竞争，因此他们采取了“蓝海战略”, 这使得他们成功地走出血腥的红色海洋,开创出全新的蓝海商机。
首先,太阳马戏团取消了动物表演,一方面避免了动物保护团体的抗议浪潮,又大幅降低了企业成本;
然后,他大胆创新,招募了一批体操、游泳、跳水等专业运动员,把他们训练成专业的舞台艺术家;运用绚丽的五彩灯光,华丽的舞台服装,美妙动人的音乐,融合歌舞剧的节目情节,创造了前所未有的感官新体验,使得太阳马戏团完全摆脱了传统马戏团的桎梏, 成为全新型态的“剧场型马戏团”。
太阳马戏团成立20年来,已先后在全球90个城市演出,吸引了4000万名观众,营收甚至已经超过全球马戏团第一品牌玲玲马戏团经营一百年才会达到的水平。
传统马戏团是以提供儿童娱乐为主, 太阳马戏团不是从日益萎缩的马戏团市场去争取市场份额,他也不与市场的龙头老大玲玲马戏团正面冲突,他采取“蓝海战略”, 找到市场缺口,吸引了消费能力更高的消费者---成人,这些人愿意花高于传统马戏团门票的费用,体验前所未有的感官娱乐,因此开创出全新的蓝海商机。 (未完 待续．．．．）
（欲了解更多详细营销观点和本土化“蓝海”案例，请查阅我的新书《蓝海战略本土化实践》（黄泰元著，高等教育出版社））
