爱华网生物医药被成为永远的朝阳产业。比尔盖茨曾经说过：21世纪的世界首富将出现在生物医药行业。最近几年，无数的资本涌向这里，生物医药开始慢慢取代IT而成为众多VC、PE追逐的对象。 正因为这样，一大批中小生物医药企业如雨后春笋般在长三角、珠三角、环渤海地区生根发芽。这类企业的典型特征为规模小、员工少，多为一些具有某方面研究才能的生物医药高学历人才组成。经过这些科研专家几年的努力，往往会有令人刮目的成果展示在世人面前，并因此而获得风险投资商的慷慨解囊，从此成为众人瞩目的焦点，开始轰轰烈烈的造厂房、聚人才、铺网点工作。 有了技术和产品，有了资本和人才，资本入股方和技术入股方满怀信心、满腔热忱，因为自己的投入即将获得丰厚的回报，这种感觉就如同丈夫看着妻子进入产房那一刹那的喜悦。 一年过去了、两年过去了……很多年以后，预想中的结果并没有出现，被寄托着所有人希望的高科技生物医药产品市场表现差强人意，不仅没有高额回报，反而带来惊人的亏损，这一切都是那么出乎意料。 为什么期望和现实会有这么大的反差，是不是产品没有技术含量？是不是质量难以保证？是不是资金链出现断裂？是不是没有人才的保障？当细细研究可能是问题症结所在的若干方面以后，发现好像这些方面都没有太大的问题，真是“丈二和尚摸不着头脑”。那问题到底在哪里呢？ 其实，任何行业都有一条价值链存在，价值链的每一个环节都都能创造价值并为企业带来回报。那些成功的企业往往在价值链的一个或者几个环节具有优势。纵观世界500强中的生物医药企业，像Pfizer、Merck等，他们能成为行业内的领先者，原因就是其出色的研发能力和营销能力。研发和营销这两个价值链的环节被认为是现代生物医药企业成功的核心环节。在这两方面都具有竞争力的企业组织被称为“哑铃”模式。 对照一下我们就不难发现，中国这些中小生物医药企业无论在规模上、积累上、经验上、能力上几乎都无法与这些国际医药巨鳄相抗衡，但是不是这就宣判了中小生物医药企业的死刑呢？答案显然是否定的。 大企业可以在研发和营销上同时具备竞争优势，而中小企业可以避实就虚，在其中一方面抢占优势，尤其是在研发环节上。生物医药研发百花齐放、百家争鸣，任何一个科研团队都有可能做出惊天动地的成就。安进、基因泰克等生物医药的后起之秀能快速的发展和成长，就是因为其在研发方面的突破性和创新性。 俗语云：人贵有自知之明。企业同样如此。中小生物医药企业能够在研发方面独树一帜，但是要想在营销方面与财大气粗、经验丰富的老牌大医药企业进行竞争，那无疑就是拿鸡蛋碰石头。如果说研发需要的天赋和灵感，那么营销需要的是体系和积累。市场是残酷的、市场是无情的。高技术含量的产品并不一定获得市场的认可、并不一定会有成功的表现。这样的例子举不胜举。 深圳某公司的抗肿瘤药获得国家一类新药证书，被称为划时代的创新，然而上市以后的表现令人大跌眼镜。 上海张江高科技园区的某生物公司在香港上市，其具有高科技含量的诊断试剂上市后同样没有达到预期的产出。 上海某公司的风湿关节炎用药具有广阔的市场空间，该公司又具有雄厚的资金实力，但是销售业绩却始终难以有所突破。 其实并不是这些产品没有市场，也不是这些产品质量不过关，更不是这些公司没有资金投入，而是这些研发型中小生物医药在营销方面是一片空白，没有经验的积累、没有网络的基础、没有人才的磨合、没有品牌的认同，虽然能短期的网络一些营销专家，但是难以在短期内建立营销体系。可能很多人认为研发是一件非常困难的事，但是殊不知营销的困难并不亚于研发，某种程度上难度更大。因为营销过程中的不可预测因素更多、营销更需要系统的支持、营销更是一个长期的积累过程。一个在研发方面略有优势的生物医药企业在没有多大把握的前提下冒然冲进不知深浅的市场沼泽中，自然会碰到各种各样的障碍。 每个企业都有特长，也有特短，一个成功的企业需要扬长避短、趋利避害。既然中小企业难以在短期内建立强大的营销能力，那么何必霸王硬上弓呢？安进和基因泰克这些先行者其实已经为我们指明了道路，树立了榜样。在自己还没有营销能力的时候完全可以借助他人的力量来开拓市场，而不需要从头开始自己建立营销网络。通过营销强者的运作，优秀产品往往很容易获得成功。一旦第一个产品获得市场认可，那么这个研发型公司就有了知名度、有了后续研发的资金保障、也有了建立自我营销能力的基础。这时候就会有完全不同的局面，因为企业有两条路可以选择，一是建立自己的营销团队，成为研发和营销两个环节具有优势的橄榄型组织，二是继续借助他人力量，自己专注于研发，开发更多“重磅炸弹”。等待这类企业的将是一片光明的前途。相反，如果一意孤行的追求什么事情都亲历亲为、追求自我营销，那么就只能自偿失败的恶果。 在当今的中国生物医药市场中，有很多在营销方面非常出色的企业，他们中有的是工业企业，有的是商业企业，经过多年的摸爬滚打和经验积累，已经是市场弄潮儿中的佼佼者。 工业企业中有这么一些成功者：去年在纳斯达克上市的南京先声，它原本就是个专注于医药营销的公司，在营销成功积累第一桶金以后向上游延伸，收购多个医药研发和生产企业；专注于品牌模式的杭州民生，敢于在品牌方面投入巨资，并且能坚持到成功为止，如果半途而废，也不会有杭州民生的今天。现在通过品牌模式，其21金维他成为中国复合维生素市场的龙头老大；研发和营销两头强的江苏扬子江，这几年来不断开发新产品，虽然没有绝对的创新，但是通过抢仿、通过仿制难度较高的药品，使其在医药市场上有差异化。当然，扬子江最令人称道的还是其人海战术式的营销模式。遍布全国的营销人员为扬子江的产品打开了广阔的空间和渠道；学术营销细水长流的科华生物，建立强大的研发人员团队，使其产品的技术含量、质量水平在行业内处于领先。这几年来通过营销团队的学术推广，建立了与各地血站和大中型医院的检验科等核心市场的紧密合作关系。最近又不断出击海外市场，出口销售节节攀升。
医药商业企业这几年的发展也涌现很多成功者。上医股份是区域型的大型商业批发公司。立足于上海，辐射长三角和华东，与主流医院保持良好的合作关系，帮助工业企业开拓医院市场，提供良好的配送服务；国药控股是全国型的超大型商业批发公司，销售额超过300亿元，增长迅速。具有覆盖全国的配送网络，集团采购降低成本。建立现代化物流配送中心，提升服务水平，加快药品周转。未来国控将成为中国的主流医药商业企业；九州通是民营的大型商业批发企业。利用其优秀的机制，超常规的快速增长。短短几年销售额突破100亿元。其优势在与农村包围城市，规模大导致成本低，资金充足，信誉不断提升；深圳金活采用代理模式。建设全国性的团队，树立强大的市场功能，然后代理香港的京都念慈庵枇杷膏和其他一些产品，将其在全国范围内推广。 对于这些具有丰富营销积累的工商企业来说，他们非常需要特色产品来保证其可持续的发展，虽然有些工业企业在研发方面同样很出色，但是仅仅依靠自我研发来满足源源不断的新产品需求显然是比较困难的。因此，中小研发型生物医药企业应该和这些市场的佼佼者合作，前者利用后者的营销网络、后者借助前者的研发优势，发挥各自的特长。 专业造就卓越。相信只要那些中小生物医药企业专注于产品研发，在营销方面多多借助外力，那么就能柳暗花明又一村，顺利走向成功的彼岸。 陈春华
